- стратегические (экономичность, конкурентоспособность, внедрение нововведений);
- миссия (предлагаемые товары/услуги, группы потребителей, место и роль на рынке, технология, философия, имидж);
- структурные факторы (структура и функции, человеческий фактор, организационные характеристики и неформальная структура организации).
Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.
Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.
К типичным недостаткам управления на предприятиях можно отнести:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- в системе управления основное внимание уделяется кратко срочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (на пример, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);
- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;
- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;
- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;
- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;
- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, от дел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.
Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, в следствии которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели.
В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация.
В белорусской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».
Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. Реформирование - изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию.
Реструктуризация является основным средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования - «возможно это единственное средство реформирования предприятия».
Другие авторы ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна.
В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.
В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.
Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)
Под направлением реструктуризации понимается совокупность мероприятий, объединенных единой целью и направленностью реструктуризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации.
Реструктуризация включает большое количество мероприятий, приводящих к изменениям на предприятиях: поиск новых продуктов, ограничение или расширение производства, изменения в финансовой системе, изменения во внутренней организации, приватизация или продажа части предприятия и т. п.[9, с. 624] Проектирование и реализация этих изменений требуют вмешательства прежде всего в сферу стратегии деятельности предприятия, довольно часто вызывает необходимость изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие. Так как реструктуризация предполагает проведение ряда взаимосвязанных изменений, она имеет сложный характер и требует точной координации. Ни одно действие, предпринимаемое во время реструктуризации, не может проводиться в изоляции от остальных действий. Поэтому все направления реструктуризации должны быть увязаны между собой и проводиться на единой методологической основе.
Исходной точкой для выработки направлений реструктуризации всегда является сложившаяся на предприятии финансово-экономическая ситуация. Она может быть различной, начиная с хорошего финансового положения и заканчивая экономической несостоятельностью и банкротством. В первом случае реструктуризация проводится с целью повышения конкурентоспособности, а в некоторых случаях - с целью завоевания монополистической позиции; во втором - с целью выживания, сохранения своей позиции на рынке.Таким образом, спектр реструктуризационных мероприятий очень широк, одну и ту же проблему можно решить разными средствами. Анализ опыта реструктуризации показывает, что наиболее эффективными направлениями являются следующие.
3.1 Реструктуризация управления предприятием (организацией)
Цель реструктуризации управления - разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления.Исходным компонентом реформирования служит организационная структура управления (ОСУ).
Характерными недостатками ОСУ большинства отечественных предприятий являются[3, c. 544]:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью руководителей и ограниченной самостоятельностью подразделений;
- наличие большого числа заместителей генерального директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности и полномочий;
- неэффективное информационное обеспечение руководителей всех уровней;
- отсутствие четкой системы работы с персоналом;
- отсутствие службы управления изменениями на предприятии и т. п.
Разработка новой ОСУ, адекватной изменившимся условиям хозяйствования, должна проводиться с учетом современных требований к организационной структуре, которые сводятся к следующему[23, c.267]: