Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина этому - неумение, непонимание или нежелание руководителей продумать заранее и прописать организационно-управленческую структуру, функции, должностные инструкции, организовать документооборот.
Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.
Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.
Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. В методическом плане разработкой должностных инструкций можно заниматься как в данном системном блоке, так и в последующем – методическом обеспечении отдела продаж. В зависимости от фактически достигнутого уровня постановки менеджмента в компании. В последующих публикациях в качестве примера планируется привести целиком должностную инструкцию менеджера или руководителя отдела продаж, апробированную на практике.
Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), харизму руководителя. Под последним параметром подразумевается стиль, методы и особенности работы руководителя. Например, если руководитель начинает свой рабочий день в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Да и не каждый захочет работать в такой компании. Реальной помощью в поиске кандидатов может послужить Заявка на кандидата. Это тщательно продуманный, с учетом вышесказанного, и утвержденный документ, предусматривающий подробное описание требований к кандидату со стороны руководителя подразделения и компании в целом. То есть производится своеобразная балансировка между тем, что компания хочет получить от кандидата в форме его компетенций и тем, что компания может предложить в качестве оплаты, условий работы и компенсаций [22].
3. Методическое обеспечение продаж
Суть этого системного блока в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. И если при осмыслении слова “сама” не выходить за границы здравого смысла, то вот элементы методического обеспечения, которые позволят придать дальнейшую системность процессам организации и управления продажами в компании.
Документы и алгоритмы работ должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.
После того, как сотрудники знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.
Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля над работой. Много – плохо для самой работы.
В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем над процессом и повышенным финансовым риском [22].
Концепция региональных продаж.
Условия оплаты региональных менеджеров.
Положение о командировках.
Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.
Бизнес-план командировки.
Отчет по командировке.
Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.
4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж
Многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно [22].
Многим руководителям компаний приходится подключаться по ходу процессов жизни компании. Зачастую оказывается, что часть маркетинговых вопросов в компании не разрабатывалась совсем, другую часть – начинали изучать, но по какой-либо причине прекратили. В третьей области – существенно отстали от жизни, и компания работает “в слепую”. В этом контексте дискретного развития маркетинговый блок имеет право на логическое обособление.
Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга – скатиться в глубокую теорию и оторваться от насущных задач развития продаж. Маркетинг – самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга.
Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом [22].
1. Концепция прикладного маркетинга.
2. Положение об отделе маркетинга.
3. Стратегическое планирование.
· Миссия компании.
· Видение.
· Идеология.
· Маркетинговый план развития компании.
4. Долгосрочное планирование.
· Сбытовая политика - каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.
· Маркетинговое прогнозирование продаж.
5. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.
6. Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы продвижения товаров.
7. Маркетинговые исследования.
· Целевого потребительского рынка.
· Новых сегментов целевого рынка.
· Новых региональных рынков.
· Товара.
· Конкурентов, производителей, поставщиков.
· Новых методов продаж и работы с клиентами.
· Обратной связи с клиентами.
· Маркетинг новых товаров и новых направлений развития бизнеса.
Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж. Для руководителей компании и ее акционеров наличие подобных рекомендаций послужит своеобразным критерием приземленности и практической полезности, как самих исследований, так и работы всего маркетингового подразделения.
8. Претензионная работа и конкретные рекомендации по продажам, производству, логистике, сервису.
Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно и грамотно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров. По результатам маркетинговых исследований сбытовые и смежные подразделения компании оценивают свою работу с точки зрения клиента и с учетом работы основных конкурентов; вносят соответствующие коррективы. Разрабатываются экономически обоснованные предложения о новых товарах и новых направлениях развития бизнеса.
В этой главе были рассмотрены основные способы организации продаж, выработка стратегии продаж и ее роль в управлении всем предприятием; выявлены факторы, влияющие на эффективность продаж. На основании всего изученного, рассмотрен системный подход к организации и управлению продажами, в котором выделены 4 системных блока управления продажами на предприятии.