3.Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.
В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке.
4.Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.
5.«Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.
6.Управление персоналом – стратегическая функция.
Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.
7.Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы [10,с.134].
Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.
Мнения наших отечественных специалистов несколько отличны.
Некоторые специалисты в области работы с персоналом, полагают, что управление персоналом в Белоруссии и России должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек – основа корпоративной культуры.
Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.
2. Менеджмент для всех.
Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации.
Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации.
Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)
5. Качество как критерий эффективности.
Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации.
Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
- человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
- экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
- социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
В ресторане «LATTA»проводится следующая практика персонального менеджмента.
Среди работников отдела кадров предприятия бытует мнение, что около половины менеджеров всех уровней - это акцентуированные личности, то есть лица, занимающие промежуточное положение по своим психическим особенностям между лицами с психическим отклонением и среднестатистической личностью. При этом некоторые акцентуации способствуют достижению высот профессионализма, а некоторые - предопределяют профессиональную деформацию личности, низкий профессионализм и даже непрофессионализм, несмотря на наличие профессиональных знаний. Для каждого типа личности, для каждой профессии сочетание этих акцентуаций будет индивидуальным [4,с.85].
Процесс профессионально-психологического отбора и оценки личности менеджера на предприятии - многофункциональная задача. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен, если только на выходе планируется иметь не научного работника, а личность, способную работать с людьми, обладающую необходимыми организаторскими качествами и другими личностными особенностями, соответствующими требованиям профессиограммы. Ведь именно в личностных качествах кроятся основные причины профессиональной деформации. Работники ресторана «LATTA»в своей работе с персоналом руководствуются также следующими научными открытиями.
Исследования, проведенные в области психологии, показали, что среди лиц, стремящихся в систему госслужбы с 1995 года резко возрос процент шизоидов и других акцентуированных личностей. Так, шизоиды составляют до 14% от контингента, приходящего в госслужбу. Есть случаи, когда от таких лиц попросту избавляются, направляя их на очередную работу. При этом знания шизоидов могут быть блестящими, блестяще они могут и проявлять себя в некоторых видах деятельности. Это касается и паранойяльно акцентуированных черт личности: в некоторых условиях, ситуациях они могут помогать личности успешно руководить, а в некоторых - стать причиной их профессиональной деформации. Каждый четвертый с чертами паранойяльной акцентуации личности явно непригоден для работы с людьми. Но наличие черт паранойяльности не всегда бывает противопоказанием для успешной управленческой деятельности. Более того, умеренные паранойяльно акцентуированные черты личности присутствуют в личности успешного руководителя.
Многие акцентуации личности являются ключевыми в понимании профессиональной предрасположенности человека. Поэтому применение методики MMPI (Миннесотского многофазного личностного опросника) в интересах отбора является оправданным и необходимым. Однако наличие той или иной акцентуации, даже при высоких значениях шкалы методики MMPI, далеко не всегда служит противопоказанием для той или иной деятельности. Личность человека в процессе профессиональной деятельности включает механизмы компенсации и гиперкомпенсации, которые позволяют и при наличии каких-то неблагоприятных для данного вида деятельности акцентуаций, умело их блокировать.
Специалисты отдела кадров научились реально видеть компенсаторные механизмы личности. Это позволяет сделать биографический метод исследования. В биографии человека отражается сущность его личности, его устремления, характерологические черты, возможности по мобилизации личности в трудные периоды жизненного пути, степень активности человека в тот или иной жизненный период и т.д. Одним словом, биография - это раскрытая книга жизненных сил человека. Поэтому использование биографического метода вкупе с методом по диагностике психических отклонений, акцентуаций черт личности является жизненно необходимым и минимальным набором тестовых методик для решения задач психодиагностики.
На предприятии имеется соответствующий персонал, проводящий интеллектуальную оценку работников и кандидатов на разные должности. Возможности личности, безусловно, зависят и от наличия определенного уровня интеллектуальных способностей. Однако чрезмерное увлечение интеллектуальными тестами имеет и негативный оттенок. Дело в том, что, начиная где-то со значения 120 IQ (коэффициента интеллектуальности), статистически чаще личностные акцентуации человека входят в зону риска с точки зрения его успешной работы. Поэтому абсолютизация высоких значений, показателей при решении интеллектуальных тестов малоперспективна. Это имеет отдаленные негативные последствия, приводит к тому, что из хорошего ученика получается посредственный руководитель, специалист по работе с людьми. И еще один довод в пользу осторожности при интерпретации результатов интеллектуального тестирования. Дело в том, что достаточно надежные и валидные интеллектуальные тесты требуют весьма продолжительного времени для их выполнения. Результаты становятся достаточно надежными при более чем часовом выполнении интеллектуальных заданий в силу различных стилей интеллектуальной деятельности у людей, в силу различных темпов их научаемости и других личностных отличий. Идти по этому пути часто бывает проблематично. Однако работники предприятия часто применять интеллектуальные тесты, "снимающие" глубинные структуры интеллекта и работающие по принципу противопоказания (нет минимума интеллектуальных способностей - противопоказание, которое должно перепроверяться результатами сдачи экзаменов, психобиографическим методом, беседой и др.). Это делает их работу более точной и менее проблематичной.