Анализ финансового состояния предприятия в кризисной ситуации (стр. 5 из 5)

Направления выявления факторов: маркетинг, финансы и экономика, производственный и научно - технический потенциал, управление персоналом.

Рис. 3. SWOT-анализ предприятия

4. Кризисные факторы предприятия

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса предприятия:

- Рост инфляции;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

- высокий уровень коммерческого риска;

- неэффективный финансовый менеджмент

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Высокие энергозатраты;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

5. План реструктуризации

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности возможна продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий.

В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. Возможно даже придется перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обойдется без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага начнется реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно будут толкать команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не может дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии возможно провести с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

Главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого придется отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

- максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

- разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

- переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций;

- повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

- жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Требуется поставить и неукоснительно выполнять задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов придется брать новый очередной кредит. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволит сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволят в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Но самый главный результат - удастся сохранить от полного разорения предприятие. Также сохранится в своей основе и трудовой коллектив, который поверит в свои силы и возможности своего завода. Устранится стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью будут погашены бюджетные долги, принципиально изменятся отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появятся новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

ЛИТЕРАТУРА:

1.Балдин К.В., Быстров О.Ф. Антикризисное управление: макро- и микроуровень.-М.: ИТК «Дашков и к». 2005.

2. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М., ФБК-ПРЕСС. – 2002.

3. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Лысенко Д.В. – М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Годовой бухгалтерский отчет ОАО «УМЗ» за 2006 год.

5. http://arbitration.narod.ru