Из таблицы 2.9 следует, что наиболее низкую оборачиваемость имеют товарные запасы по следующим товарным группам: масло растительное (1,22 или 24,59 дней); жиры пищевые (0,81 или 36,94 дней); кондитерские изделия (1,15 или 24,8 дней); чай натуральный и кофе (1 или 29,85 дней); варенье, джем, мед (0,66 или 45,37 дней); соль (1,02 или 29,54 дней); водка и ликеро-водочные изделия (1,07 или 28,08 дней).
3 Пути повышения конкурентоспособности ОАО «Веста» на рынке
3.1 Стратегия развития ОАО «Веста» как стратегический ресурс повышения конкурентоспособности на рынке
Прежде, чем начинать действовать на рынке, организации необходимо иметь по возможности полное представление о том, что на нем происходит. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует организация (внешние факторы), и самой организации (внутренние факторы) является основой эффективного планирования и управления. Анализ рынка является важнейшим компонентом маркетингового подхода в организации. В задачи исследования входит сбор, анализ и обработка информации о товарах, клиентах, конкурентах и рынках.
Сбором необходимой информации в ОАО «Веста»частично занимается торговый отдел, так как специалистов по маркетингу и отдела маркетинга в организации нет, следовательно, работа по организации и исследованию конкурентоспособности не проводиться в полной мере и полном объеме. То есть не руководству в первую очередь необходимо рассмотреть возможность организации отдела маркетинга или ввести в штат специалиста по маркетингу.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей организаций высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.
Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к организации сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для ОАО «Веста» анализа внешней среды представим в таблицах 3.1 и 3.2 наиболее значимые для организации возможности и угрозы внешней среды.
Из матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно реализовать пока они не превратились в угрозу:
Таблица 3.1 - Матрица возможностей
| Влияние | |||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Вероятность реализации возможности | Высокая | Относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами | Увеличение доходов населения |
| Средняя | Развитие рыночных отношений | ||
| Низкая | |||
Примечание - Источник: собственная разработка
- поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.
- необходимо увеличивать ассортимент продукции.
- провести ремонт и реконструкцию магазинов.
- установка более современного оборудования;
- внедрение прогрессивных методов обслуживания
Таблица 3.2 - Матрица угроз
| Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы |
| Вероятность реализации угроз | Высокая | Низкий уровень образования | |
| Средняя | Повышение цен | ||
| Низкая | Высокий уровень конкуренции | Миграция населения. | |
Примечание - Источник: собственная разработка
Из матрицы видно, что основную угрозу для сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:
- стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
- обеспечить организацию рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;
- расширять ассортимент продукции;
- повысить уровень качества обслуживания.
Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны организации, но не стоит задача ее первостепенного устранения.
Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.
На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды организации проведем SWOT- анализ деятельности организации. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры привели к тому, что рынок уже насыщен.
Увеличению объемов реализации мешает:
- отсутствие финансовых средств для пополнения оборотных активов;
- неустойчивость спроса;
- слабые связи с подчиненными работниками;
- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;
- отсутствие планирования в организации;
- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;
- исполнение несоответствующих обязанностям руководителей работ и задач.
Слабые стороны ОАО «Веста» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития организации.
То есть к числу основных проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления организацией, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала работников, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении объемов реализации и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.
Цели определяют основные направления деловой активности организации. ОАО «Веста»ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.
Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы ОАО «Веста» : стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Для определения наиболее важных на сегодняшний день для ОАО «Веста» стратегий и их конкретизации построим таблицу 3.3.
Таблица 3.3 - Выбор стратегий развития ОАО «Веста»
| Классификационный признак | Выбранная стратегия | Важность стратегии |
| Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам | Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок. | Доминирует |
| Стратегия расширения и развития рынка | Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки. | Доминирует |
| Стратегия концентрированного роста | Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров. | Доминирует |
| Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка | Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. | Доминирует |
Примечание - Источник: собственная разработка
1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.
В ОАО «Веста» реализуется различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, ОАО «Веста» предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый организацией товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.