Общая характеристика ООО Швейная фабрика Весна (стр. 2 из 6)
| № | Отдел | Должность | Кол-во, чел. | Средняя з/плата, тыс. руб | Средний возраст, лет | Пол |
| 1 | Управление фирмой | Директор | 1 | 13 | 45 | М |
| Начальник производства | 1 | 11 | 47 | М | ||
| Начальник АХО | 1 | 10 | 46 | М | ||
| 2 | Финансово-экономический | Главный бухгалтер | 1 | 12 | 40 | Ж |
| Бухгалтер | 2 | 6 | 26 | Ж | ||
| 3 | Производство и технология | Инженер-технолог | 3 | 7 | 39 | М |
| Ст. мастер | 4 | 5 | 49 | Ж | ||
| Мастер | 8 | 4,5 | 47 | Ж | ||
| Закройщик | 12 | 3,5 | 46 | Ж | ||
| Швея | 210 | 3 | 49 | Ж | ||
| Резчик | 4 | 3,8 | 45 | М | ||
| Лекальщик | 4 | 3,2 | 44 | Ж | ||
| Наладчик | 4 | 3 | 42 | М | ||
| 4 | Снабжение, сбыт | Зав.отделом снабжения | 1 | 7 | 40 | М |
| Техник- оператор склад. учета | 3 | 4,5 | 43 | М | ||
| 5 | Рабочие-сдельщики | Слесарь-ремонтник | 3 | 3 | 48 | М |
| Электромонтер | 3 | 3 | 24 | М | ||
| Плотник | 2 | 3 | 31 | М | ||
| Сантехник | 2 | 3 | 22 | М | ||
| 6 | Вспомогательные рабочие | Охранник | 4 | 3 | 29 | М |
| Уборщица | 3 | 2 | 54 | Ж |
Очень важным является тот факт, что в ООО создан Совет молодых специалистов, который способствует привлечению в рабочий процесс начинающих швей.
Таблица 6 Потребность в трудовых ресурсах
| Показатель | Среднесписочная численность работников в 2007 году (чел.) | |
| План | Факт | |
| Производственный персонал | 270 | 276 |
| Рабочие | 241 | 247 |
| Служащие | 21 | 21 |
| Специалисты | 5 | 5 |
| Руководители | 3 | 3 |
В 2007 году численность персонала составила 276 человек, из них 12 - с в/о, что составляет 8 %. Этот показатель увеличился по сравнению с 2006 годом на 2 %. Кадры предприятия составляют 10 % мужчин и 90 % женщин. На предприятии существует система мотивации персонала. Используются 2 системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная.
Таблица 7
Расчет основных показателей деятельности предприятия
| Коэффициент | Норматив | Данные на конец года | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||
| Показатели финансовой устойчивости в долгосрочном плане | ||||
| Кавтономии = СК/ВБ | ≥ 0,6 | 0,08 | 0,06 | 0,03 |
| Кфин. зависимости = ЗК/СК | ≤ 1 | 11,43 | 15,4 | 35,49 |
| Кманевренности = СОК/СК | ≤ 0,5 | -0,89 | -0,17 | -0,07 |
| СОК = СК - ВА | -42 | -287 | -591 | |
| Кимущества = ст-ть им-ва/ВБ | ≥ 0,5 | 0,53 | 0,83 | 0,76 |
| Им-во = ВА+ПЗ-ДФВ-НА | 307 | 639 | 1188 | |
| Кобесп. ПЗ = СОК/ПЗ | ≥ 0,8 | -0,004 | -0,0005 | -0,0001 |
| Показатели ликвидности | ||||
| Кобщ. ликвидности = ОбА/КО | ≥ 1,5-2 | 0,92 | 0,61 | 1,03 |
| Кбыстрой ликвидности = (ОбА-ПЗ)/КО | > 0,8-1 | 0,52 | 0,18 | 0,25 |
| Кабс. ликвидности = (ДС+КФВ)/КО | ≥ 0,2 | 0,46 | 0,18 | 0,2 |
| Показатели деловой активности (данные за год) | ||||
| Коборач. активов = ВР/Акт | 3,11 | 7,91 | 4,59 | |
| Коборач. ОбА = ВР/ОбА | 3,67 | 13,77 | 7,7 | |
| Кобор. ДЗ = ВР/ДЗ | 907 | - | 85,7 | |
| Кобор. КЗ = ВР/КЗ | 3,4 | 8,4 | 4,7 | |
| Кобор. СК = ВР/СК | 38,6 | 129,8 | 167,5 | |
| Кдел. активности = Кобор. ДЗ/Кобор. КЗ | ≥ 1 | 266,8 | - | 18,2 |
| Показатели рентабельности (данные за год) | ||||
| Rинвестиций в Акт = ЧП/Акт | 0,06 | 0,05 | 0,02 | |
| Rинвестиций в СК = ЧП/СК | 0,79 | 0,79 | 0,77 | |
| Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА | 0,08 | 0,08 | 0,04 | |
| Rпродаж = ЧП/ВР | 0,02 | 0,006 | 0,005 | |
| Rпродаж = БП/ОбА | 0,1 | - | - | |
| Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ | 0,02 | 0,006 | 0,005 | |
| Rпроизводственной деятельности = БП/СБ | 1,1 | - | - | |
Управленческий уровень руководителей организации высокий. Опыт руководителей в практической работе по управлению около 20 лет. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор Николай Владимирович Иванцов, представляющий московскую компанию «СПЛАВ» имеет опыт управления около 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО «Швейная фабрика «Весна» решения.
Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На фабрике работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников. Структура управления показана на рис. 3:
Организационная структура ООО «Швейная фабрика «Весна»
Рис. 3
Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются начальник производства, главный бухгалтер, начальник АХО (административно-хозяйственный отдел) и заведующие складами.
Начальник производства занимается вопросами производства. Главный бухгалтер несет ответственность и пользуется правами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеров предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществление бухгалтерского учета.
Рассмотрим финансовое состояние предприятия (табл. 8).
Таблица 8
Основные финансово-экономические показатели предприятия.
| N п./п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | Годовой выпуск товарной продукции | шт. | 179520 | 201960 | 224400 |
| 2 | Чистая прибыль | руб. | 883526 | 938453 | 984532 |
| 3 | Производственные фонды, в т.ч.- основные- оборотные | руб.руб. | 69879551168744 | 72678751451862 | 79476951541410 |
| 4 | Рентабельность | % | 0,06 | 0,05 | 0,02 |
| 5 | Фактическая численность работающих | чел. | 183 | 248 | 276 |
| 6 | Производительность труда:- одного работающего- одного рабочего | руб.руб. | 5100083000 | 5700089000 | 6200095000 |
| 7 | - число рабочих дней в неделю- рабочих смен в сутки | днейсм | 51 | 51 | 51 |
| 8 | Уровень механизации производства | % | 78 | 83 | 89 |
| 9 | Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 1,63 | 1,74 | 1,79 | |
| 10 | Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,46 | 0,18 | 1,2 |
Таким образом, основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия у ООО «Швейная фабрика «Весна» есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли.
В любой хозяйственной деятельности всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. При производстве новой продукции на предприятие оценка риска проводиться по стадиям проекта: подготовительной и функционирования.
На подготовительной стадии важно учесть доступность сырья.
На стадии функционирования необходимо учесть три вида риска:
- коммерческий, при котором нужно предусмотреть ответные действия конкурентов, т.к. они могут, например, изменить цены или увеличить объем продаж (возможен также и риск с отсутствием спроса);
- организационный включает сложности с подбором кадров и организацией сбыта продукции; неритмичность производства;
- технический возможен из-за необходимости доработать технологический процесс, из-за некачественных материалов или комплектующих, из-за неправильно проведенной рекламы.
Одним из наиболее распространенных способов снижения степени риска является страхование. Договор о страховании на случай снижения планируемого уровня рентабельности заключен с местной страховой компанией, которая возместит потери прибыли при тарифе 15% от объема застрахованной прибыли.
4. Анализ маркетинговой среды
1. Анализ внутренней средыSNW-анализ внутренней среды организации ООО «Швейная фабрика «Весна» представлен в приложении
2. Анализ внешней среды косвенного воздействия
Анализ макросреды организации проводится для контроля косвенных факторов и определения возможностей и угроз. Угрозы и возможности внешней среды можно выделить в PEST-факторы: