Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого
решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес-
сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые
не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов
и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является
одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга
в большинстве отраслей.
Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом
существенная роль отводится формулировке четких критериев такого
выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое
описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.
Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или
покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует
упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,
управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях
в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.
С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок
С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-
тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом
поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,
^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляютуслуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий
сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут-
сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко
обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае
возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения
таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,
преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям
рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего
вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение
и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление
отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или
нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-
вития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного
набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения
компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,
внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,
перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе
методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект
от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,
которые в настоящий момент играют определяющую роль в достиженииконкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках
международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или
инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом
может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня
развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных
функций.
Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут
сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых
шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг
на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать
перспективы развития собственной организации в рамках стратегического
партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только
от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса
обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил
возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть
определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик
ков не заинтересован в ее продаже;
— требования к качеству так точны или необычны, что необходим
особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности
— сохранение технологических секретов;
— снижение расходов;
— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
— отсутствие зависимости от одного источника поставок;
— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные
вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить
компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее
их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой
источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная
в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.
Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;