Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием мировых рынков, и различные международные торговые ассоциации), а также данные содержащиеся в публикациях. Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере международной конкуренции.
Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на изменения на внешнем рынке.
Глава 3. Международные маркетинговые стратегии на
внешних рынках
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции. В данной главе рассмотрим, какими широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания, и какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании.
Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Например, компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных внешних рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, — другую.
Итак, рассмотрим основные конкурентные стратегии международного маркетинга, которые компании могут использовать в своей деятельности на внешних рынках.
3.1. Конкурентные позиции
Компании, конкурирующие на международном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на внешних рынках.
Майкл Портер (Michael Porter) предложил три основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании.
1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.
2.Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и международной маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером внешнего рынка в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.
3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.
Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.
Не так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.
1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий. Пример: Virgin Direct.
2.Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают. Примерами компаний, следующих этой стратеги, являются British Airways и Kraft General Foods.
3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Примеры подобных компаний — Nokia, Tefal и Nike.
Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин.
Ведущие компании концентрируются на одной из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других.
3.2. Зависимость выбора стратегии от места, занимаемого
компанией на внешних рынках
Компании удерживают свои позиции на внешних рынках, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на внешнем рынке: лидера рынка — компании, занимающей самую крупную долю рынка; претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка; или же последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится просто удержать свою долю; и компания, специализирующаяся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, — на которые не претендуют другие компании-конкуренты.
Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены данными типами компаний.
Стратегии лидера внешнего рынка
В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L’Oreal (косметика), Royal Dutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и De Beer (бриллианты).
Другие компании время от времени "испытывают лидера на прочность" или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на внешнем рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место.
Основная цель лидирующей компании - удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер I". Для этого она должна действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.