З аналізу таких показників як: ліквідність, рентабельність, використання оборотних фондів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, норми прибутка, у динаміці (план та факт) можна зробити висновки, що за минулий рік на ЗАТ «Термо» відбувся ріст розвитку підприємства.
3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ НА КРУПНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
3.1 Управління витратами при використовуванні центрів відповідальності
Управлінню витратами на крупних підприємствах властиві характерні риси, обумовлені, з одного боку, особливостями самих підприємств, а з іншого - специфікою об'єкту управління. Управління завжди припускає деяку превентивну управлінську дію, але витрати як об'єкт управління володіють особливою специфікою: після того, як вони відбулися, управлінська дія втрачає значення. Іншими словами, в управлінні витратами більшість подій і рішень після їх реалізації стають необоротними: витрати, що вже трапилися, відновити практично неможливо. Отже, управління витратами на підприємстві повинно бути швидким, адекватним і максимально обґрунтованим.
Для управління витратами на крупних підприємствах унаслідок розміру самих підприємств характерна наявність великих об'ємів інформації і, найголовніше, її розподілення в просторі. На крупних підприємствах, як правило, існує багато підрозділів основного і обслуговуючого виробництва, управлінських підрозділів, кожне з яких тим або іншим чином бере участь у формуванні витрат. Це спричиняє за собою негативні наслідки: по-перше, інформація про витрати існує відособлено, по-друге, збільшується час її збирання і обробки. Відособленість інформації в управлінні витратами виявляється у тому, що існує декілька центрів її накопичення, звичайно оперативно не пов'язаних один з одним. В результаті цього, з одного боку, можливе дублювання інформації, а з іншого - в масштабі підприємства інформація виявляється фрагментарною (її досить, але в той же час ухвалювати рішення на її основі не завжди можливо, оскільки вона не є цілісною). Збільшення часу, необхідного на збір і обробку інформації в управлінні витратами, призводить до того, що, по-перше, ухвалення управлінських рішень сповільнюється. Як наслідок цього, коли управлінське рішення ухвалюється до реалізації, виявляється, що воно вже застаріле і не відповідає останнім змінам в стані витрат підприємства. По-друге, інформація може застарівати вже на момент ухвалення управлінського рішення. В результаті збільшення часу на збір і обробку інформації в управлінні витратами знижується контрольованість витрат і адаптивність підприємства. У результаті частина витрат може вийти з-під контролю, що приведе до погіршення фінансового результату діяльності підприємства.
Дозвіл вказаної проблеми на ЗАТ Термо можливий при використовуванні центрів відповідальності, точніше за центри витрат, коли для кожного відособленого виробничого або адміністративного підрозділу створюється окремий бюджет витрат (у ряді випадків і доходів), контрольна величина якого використовується як показник бюджету крупнішого підрозділу. В результаті цього кожен користувач, що ухвалює рішення у сфері витрат на своєму рівні, одержує тільки необхідну йому інформацію. Розосередження контролю в умовах великої кількості інформації і складної організаційної структури, характерних для крупних промислових підприємств, дозволяє, по-перше, поліпшити якість контролю за рахунок акцентування уваги в рамках кожного центру витрат на відносно невеликій кількості показників, а, по-друге, прискорити управлінське реагування на появу витрат, відмінних від плану.
Управління витратами по центрах відповідальності з моменту своєї появи завоювало значну популярність в практиці через можливості, які цей метод управління і обліку витрат надає для аналізу і планування. Деталізація розгляду витрат по окремих підрозділах дозволяє персоніфікувати відповідальність за дотримання плану витрат, побачити ті місця в системі підприємства, де формуються витрати, з тим, щоб надалі проводити аналіз, оптимізацію або скорочення витрат. Ув'язка витрат з діяльністю окремих підрозділів і відповідальністю їх керівників сприяє більшій увазі всіх співробітників підприємства до досягнення планових результатів витрат, наочно показує ті ділянки підприємства, де виникла перевитрата, і дозволяє встановити його причину. Одержувана інформація є початковою для проведення аналізу і подальшої нейтралізації відхилень по витратах.
Управління витратами по центрах відповідальності бажано сумістити з автоматизацією обліку витрат, причому обліку багатокритерійного, коли інформація про виниклі витрати автоматизація відображається в системі управління відразу після виникнення. Для кожного користувача, що ухвалює рішення в управлінні витратами, інформація про витрати може бути представлена в потрібній формі безпосередньо після її надходження в автоматизовану систему обліку. У управлінні витратами особлива увага слідує приділити інформаційному забезпеченню ухвалення рішень, причому важливо, щоб інформаційне забезпечення вже було готове на момент ухвалення рішення, оскільки пізніше воно вже не несе змістовної цінності. Управління витратами повинне бути швидким і адекватним, що забезпечується, з одного боку, швидкістю проходження інформації про витрати в системі підприємства, а з іншою - швидкістю ухвалення рішень.
Одночасно із зростанням розміру підприємства росте кількість критеріїв, в розрізі яких можливо, а для ухвалення деяких управлінських рішень і необхідний розгляд витрат підприємства. Так, для крупного підприємства в умовах деякої децентралізації управління необхідно розглядати витрати в розрізі окремих видів діяльності, географічних сегментів ринку, центрів відповідальності (з різним ступенем деталізації). Існуюча система бухгалтерського обліку не може надати інформацію про витрати підприємства саме в такому розрізі. Відповідно, або в системі управління витратами крупного промислового підприємства відсутня необхідна інформація, що негативно позначиться на якості ухвалюваних рішень, або для забезпечення системи управління витратами необхідною інформацією слід розширити існуючий облік, що приведе до зростання витрат.
З формальної точки зору розподіляти накладні витрати можна різними способами, але стосовно діяльності конкретного підприємства, особливостям продукції і виробничого процесу слід визначити найкоректніший з існуючих методів розподілу накладних
Як правило, універсальним є двохетапний розподіл накладних витрат з орієнтацією на процеси в діяльності підприємства. На першому етапі драйвером (носієм) витрат в системі управління витратами підприємства виступають існуючі в діяльності підприємства процеси, на другому етапі витрати розподіляються по видах діяльності або видах продукції підприємства, що випускаються. Відповідно до цього методу складається карта процесів на підприємстві і спочатку виникаючі накладні витрати відносяться на який-небудь процес. На другому етапі шляхом зіставлення процесів в діяльності підприємства і відповідних їм продуктів для кожного продукту (або виду діяльності) визначається застосування процесів у виробництві продукту або реалізації виду діяльності. На підставі цього раніше розподілені по процесах витрати розподіляються вже на види продукції або види діяльності.
Двохетапний розподіл накладних витрат забезпечує найбільшу точність, проте вимагає додаткових витрат (зокрема, на облік витрат по процесах, на визначення взаємної відповідності процесів і продуктів), тому його застосування може виявитися доцільним не для всіх підприємств [52].
Крім того, що в діяльності крупних підприємств присутня значна частка накладних витрат, більшість з них є постійними або умовне постійними. Значна величина постійних накладних витрат збільшує точку беззбитковості. Іншими словами, щоб відшкодувати постійні витрати і хоча б уникнути збитків, крупному підприємству необхідно реалізувати істотно більше за продукцію, ніж середньому або малому. Збільшення точки беззбитковості за рахунок присутності великих накладних витрат створює високу нестабільність фінансових результатів і залежність підприємства від зміни ринкової кон'юнктури: зниження попиту на продукцію на ринку для крупного підприємства, що володіє значною часткою ринку, буде відчутнішим і потенційно небезпечнішим, ніж для середнього або малого. Якщо в собівартості одиниці продукції підприємства частка постійних накладних витрат велика, це свідчить про велике значення операційного важеля. Безумовно, при збільшенні випуску і реалізації продукції прибуток підприємства зростатиме швидше, ніж виручка від реалізації, але у разі зниження об'ємів реалізовуваної продукції прибуток також знижуватиметься швидше. Отже, на крупних підприємствах більша увага необхідна приділяти контролю і постійному системному зниженню витрат.
На крупних підприємствах специфіка властива і прояву ефекту масштабу виробництва. Ефект масштабу виробництва може бути як позитивним, так і негативним. Відповідно, сукупні витрати на виробництво одиниці продукції можуть або знижуватися за рахунок зниження частки витрат, що не є безпосередньо виробничими, упровадження нової технології і підвищення продуктивності праці, або підвищуватися у разі випередження зростання сукупних витрат зростання масштабу виробництва. Як правило, у разі зростання підприємства спочатку спостерігається негативний ефект масштабу виробництва, оскільки накладні витрати зростають швидше, ніж підприємство одержує дохід. Проте далі, коли екстенсивне зростання зміняється інтенсивним, направленим на підвищення якості використовування вже наявних і освоєних ресурсів, у разі ухвалення правильних рішень спостерігається позитивний ефект масштабу виробництва.