5. Организация и частота завоза товаров. Чем чаще завозятся товары в магазины, тем с меньшими товарными запасами можно выполнить план товарооборота. В свою очередь частота завоза зависит от местонахождения торговых предприятий, условий транспортировки, размещения производственных предприятий. Например, время завоза товаров на Крайний Север, в высокогорные и отдалённые районы может быть ограничено из-за природных условий и трудностей транспортировки. Естественно, в этих районах время обращения товаров намного продолжительнее, чем в других. Чем ближе расположены промышленные предприятия или оптовые базы к районам потребления, тем меньше времени затрачивается на их доставку. Высокая частота завоза характерна для скоропортящихся товаров.
6. Состояние материально-технической базы и основных фондов торгового предприятия. Наличие развитой сети, оснащённой современным оборудованием для хранения товаров, в торговом предприятии позволяет создавать их широкий ассортимент, обеспечивая сохранность и качество.
На оборачиваемость товаров оказывает влияние и ряд других факторов: насыщенность товарных рынков, звенность товародвижения, объёмы импорта, распределение запасов товаров между оптовыми и розничными звеньями торговли, уровень цен на конкретные товары и товарные группы, организация рекламы и продажи товаров, организация труда, квалификация кадров и уровень руководства торгово-технологическим процессом и т.д.
Изменения перечисленных факторов могут влиять на величину товарных запасов и товарооборачиваемость, улучшая или ухудшая эти показатели.
1.3 Методы управления товарными запасами
Товарные запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих покупателей на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не "дождутся своего часа" и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают, прежде всего, за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.
Поэтому компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом, желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: "есть заказы - нет товаров" или "есть запасы - не хватает денег", перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации[4].
I. Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.
Например, так называемый "уровень обслуживания", под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.
II. Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.
Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят "вмененные" издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а "пущены в оборот". Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов. Поэтому, необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны - операциями по заказу товаров.
III. Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара.
Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.
IV. Индикаторы, отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах управления запасами.
Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением, где первый показатель характеризует рентабельность оборота или "рентабельность продаж", второй - характеризует "оборачиваемость активов" за период.
2 Анализ товарных запасов и оборачиваемости оборотных средств
2.1 Организационно- экономическая характеристика ОАО «Ветеран»
Основным видом деятельности ОАО «Ветеран» является торговля спиртными, безалкогольными напитками, продовольственными продуктами.
Согласно Уставу предприятия, целью деятельности ОАО «Ветеран» является осуществление коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.
Торговая фирма ОАО «Ветеран» является акционерным обществом
Визитная карточка предприятия представлена ниже.
| Почтовый индекс | 140004 |
| Страна | Россия |
| Город | Москва |
| Адрес | Центральный офис: 140004, Россия, московская область, п.Филимонки,д.9 секция 5 |
В ОАО «Ветеран» создан уставный фонд. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.
В процессе своей деятельности организация руководствуется законодательными актами различных государственных уровней, а также собственными учредительными документами и Уставом, а также приказом «Об учетной политике на соответствующий финансовый год».
В компетенцию генерального директора входят все вопросы, связанные с решением проблем и текущей деятельности предприятия и обоснованием его перспектив.
К компетенции генерального директора относятся следующие вопросы:
1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;
2. принятие решения о реорганизации;
3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. принятие решения об увеличении уставного капитала;
5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;
6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;
7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
8. утверждение аудитора;
9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;
11. образование счетной комиссии;
12. принятие решения о дроблении и консолидации;
13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;
15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.
16. определение приоритетных направлений деятельности;
17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;
18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;
19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.
В компетенцию бухгалтерии входят вопросы расчета себестоимости, калькуляции, а также учетных процессов на предприятии:
- Обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия.
- Изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства.
- Эффективное управление денежными потоками.
- Осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности.
- Осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия.
- Работа, связанная с учредительными документами и акционированием.
Коммерческий отдел занимается вопросами работы с поставщиками и клиентами.