Отчет по практике в ООО КОНЭКС (стр. 2 из 7)

Система управленческого учета (СУУ) накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства. Часто совершенствование СУУ (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сочетаться с изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры.

Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора), т.е. степени достижения определенного результата, и, во-вторых, как соотношение затрат и выгод, т.е. выгодность проекта для непосредственных участников.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

Виды организационных структур
Команда единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно- функциональная	Централизованная линейно- функциональная	Матричная
Достоинства
Творческое сотрудничество Согласованность Единомыслие	Ответственность за конечный результат Единоначалие	Равномерное распределение нагрузки между управляющими Специализация Усиленное внимание к качеству	Большая согласованность функциональных и линейных руководителей Высокая развитость функциональной специализации Увеличение влияния на качество работ и продукции	Разделение административного, функционального и оперативного управления Возможности согласования деятельности по времени и другим ресурсам Рост упорядоченности и организованности	Сочетание административного, функционального, оперативного управления с положительными качествами команды единомышленников в прорывных проектных работах
Недостатки
Применима для энтузиастов и порядочных людей Коллектив не более 10 человек	"Длинные" информационные каналы Слабая специализация и невысокая ориентация на качество	Множество руководителей у конечного исполнителя Плохая согласованность "центров" управления	Большое число контролируемых параметров и условий Трудности с согласованием деятельности по времени и содержанию	Сильная зарегулированность Недостаточное использование творческого потенциала	Высокие затраты на поддержание системы в равновесии Требуется большой опыт команды менеджеров

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в процессе роста предприятия. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, можно конкретизировать следующие уровни организационной структуры управления компанией.

Первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер.

Второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень: начальники отделов.

Четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Указанное число уровней свидетельствует о нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности субъекта рыночной экономики является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид анализа – бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является современным инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

Основные этапы конкурентного анализа и бенчмаркинга представлены ниже:

Конкурентному анализу присуща маркетинговая направленность: детальное изучение конкурентной среды и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит дедуктивный характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей, лучших практик «расшивки» узких мест.

По нашему мнению, конкурентный анализ может являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером по бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться элементами конкурентного анализа и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.).

Реализация бенчмаркинга выявляет его бóльшую результативность. В отличие от конкурентного анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается этапами внедрения и совершенствования.

Рис. 1. Технология реализации конкурентного анализа и бенчмаркинга

Оценку уровня конкурентоспособности предлагается осуществлять на основе комплексного показателя, сформированного из совокупности интегральных, характеризующих тот или иной аспект потенциальных возможностей хозяйственной системы.

Таблица 4.

Система локальных индикаторов оценки финансово-экономического потенциала субъектов малого предпринимательства

Показатели	Алгоритм расчета
Финансово-экономический потенциал
Имущественный потенциал
1.К1-доля стоимости чистых активов в общем объеме совокупных активов	Стоимость чистых активов: стоимость совокупных активов
2.К2-доля основных средств в общем объеме совокупных активов	Стоимость основных средств: стоимость совокупных активов
3.К3-доля активной части основных средств	Стоимость активной части основных средств: стоимость основных средств
4.К4- коэффициент годности основных средств	Остаточная стоимость основных средств: первоначальная стоимость основных средств
Финансовый потенциал
1.К5- коэффициент абсолютной ликвидности	Абсолютноликвидные активы: наиболее срочные и краткосрочные обязательства
2.К 6- коэффициент текущей ликвидности	Текущие активы, за минусом дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются к погашению более чем через 12 месяцев: наиболее срочные и краткосрочные обязательства
3.К7- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства: оборотные средства
4.К 8- коэффициент автономии	Собственный капитал: совокупный капитал
Интеллектуальный потенциал
1.К 9- коэффициент соответствия уровня профессионального образования	Фактический уровень профессионального образования: нормативный уровень профессионального образования
2.К 10- доля затрат на образование и повышение квалификации персонала	Сумма затрат на обучение и повышение квалификации персонала: расходы по обычным видам деятельности
3. К11- коэффициент текучести ведущих специалистов	1/Среднесписочная численность ведущих специалистов, уволившихся по собственному желанию: среднесписочная численность ведущих специалистов
4.К 12- коэффициент обновления ведущих сотрудников	Среднесписочная численность принятых на работу ведущих специалистов профильного образования: среднесписочная численность служащих

2.1. Организация системы внутрифирменного планирования на предприятии