В будущем организация планирует увеличить торговую площадь, что в свою очередь подразумевает увеличение числа работников.
2.3. Анализ внутренней среды торгового павильона «100 мелочей»
Анализ трудовых ресурсов.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Как было сказано выше все работники, в том числе продавцы, имеют высшее образование, что обеспечивает квалифицированную работу с покупателями. У продавцов присутствует деликатность и грамотность в общении с покупателями.
Бухгалтер ведет точно и своевременно финансовую деятельность предприятия. Его работа не вызывает у директора ни каких претензий.
Директор имеет достаточный опыт в торговле, что сохраняет и улучшает работу всего предприятия на высоком уровне, применительно для торгового павильона.
Основная текучесть кадров наблюдается в составе продавцов, она вызвана не удовлетворением в заработной плате и в какой-то степени, не большом возрасте продавцов.
Анализ маркетинговой деятельности
Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Так как мы имеем дело со сравнительно мелким торговым предприятием, то маркетинговую деятельность выполняет директор. Именно директор организует процесс создания конкурентоспособной продукции, проводит гибкую ценовую политику, организует эффективную систему сбыта, управляет продвижением товаров на рынке.
Директор придерживается двум основным стратегиям маркетинга: стратегия сегментирования рынка и стратегия внедрения новшеств.
Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Торговый павильон «100 мелочей» находится практически на окраине города Улан-Удэ, что обуславливает близость к дачным и земельным участкам. Эта географическое расположение создает определенный ассортимент товаров, т.е. в дачный период (весна, лето, осень) в ассортименте преобладают товары для работы на земле (лопаты, грабли), товары для благоустройства дачного участка (гвозди, саморезы, краски, эмали и т.п.). Под узким целевым рынком понимается рынок дачников.
Под стратегией внедрения новшеств, понимается заменяемость устаревших товаров на новые усовершенствованные товары однородной товарной группы.
Анализ финансовых результатов
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).
Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды. Чистая прибыль за 1 год равна 480 000 рублей.
Рентабельность предприятия была рассмотрена и рассчитана в разделе «Технико-экономическая характеристика предприятия», она составила 57,1%, что является очень хорошим результатом.
SWOT-анализ
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
Сильные стороны: 1) высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; 2) высокое качество продаваемых товаров.
Слабые стороны: 1)высокая себестоимость продукции; 2) недостаточная площадь для хранения товаров.
Возможности: 1) спрос на продаваемые товары растет; 2) увеличилось число покупателей.
Угрозы: 1) появление конкурентов; 2) повышение закупочных цен.
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
| Возможности1.спрос на продаваемые товары растет2.увеличилось число покупателей. | Угрозы1.появление конкурентов2.повышение закупочных цен | |
| Сильные стороны1. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия2. высокое качество продаваемых товаров | 1. Как воспользоваться возможностями?Не снижать качество продаваемых товаров, для того чтобы сохранить увеличение спроса и не терять число покупателей | 2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
| Слабые стороны1. Высокая себестоимость продукции2. недостаточная площадь для хранения товаров | 3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Нужно увеличивать складские площади для более полного удовлетворения спроса покупателей. | 4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).
SWOT – анализ позволил увидеть, в каких направлениях нужно развиваться предприятию и какие проблемы нужно срочно устранять для нормальной работы предприятия.
В результате проведенного анализа внутренней среды предприятия выявлены следующие проблемы: непостоянство рабочего персонала, не хватка складских помещений, высокая себестоимость продукции.
Глава 3. Пути совершенствования и развития ООО «Венге» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)
3.1. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней среды
По результатам проведенного анализа внутренней средыторгового павильона «100 мелочей» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:1. создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.2. снижение себестоимости продукции. Это можно добиться путем поиска новых поставщиков, у которых более низкие закупочные цены.3. увеличение складских помещений. Нехватка складских помещений может привести к неудовлетворению спроса потребителей, что привлечет за собой уменьшение числа покупателей. Для того чтобы этого не случилось, нужно найти и снять в аренду помещение для хранения товаров или искать другие пути устранения этой проблемы.4. создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией данного предприятия станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.5. постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.6. разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов павильона, для укрепления имиджа предприятия. ЗаключениеРассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.
Список использованной литературы
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.,1998.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.
4. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000
5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. СП., 1998.
6. www.marketing.spb.ru