· "Выходцы из научной среды". Еще в советское время эти люди - сотрудники научных учреждений, образовательных центров - одни из первых получили доступ к источникам информации по западным технологиям менеджмента. Тогда их в хорошем смысле можно было назвать популяризаторами менеджмента в стране. Сейчас такие индивидуальные консультанты или группы осуществляют свою деятельность, как на основе богатого западного теоретического материала, так и созданного ими отечественного.
· "Выходцы из государственных управленческих структур". Нельзя отрицать тот факт, что в советское время в некоторых отраслях (главным образом в оборонной) был накоплен значительный положительный опыт системного управления, отработаны эффективные модели и схемы управления, интеграции и взаимодействия. В наши дни многие управленцы тех времен осуществляют успешную консультационную деятельность, главным образом по вопросам общего управления предприятием. Консультанты из этой среды отличаются высокой способностью к проектированию и моделированию подходов и ситуаций, что естественным образом повышает эффективность их деятельности с точки зрения клиента.
· "Менеджеры, пришедшие в консалтинг". Такие консультанты действительно в прошлом были успешными менеджерами, которые по разным причинам отошли от непосредственной деятельности и занимаются консультированием, работая либо индивидуально либо подбирая команду под определенные проекты. Для предприятий они интересны тем, что хорошо разбираются в современной экономической ситуации в стране, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. В своей работе они активно используют собственный накопленный опыт решения управленческих и прочих проблем.
В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. Из наиболее известных транснациональных консалтингово-аудиторских компаний представлены Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Deloitte & Touche, Accenture, а также ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Голландии, Германии, Франции, Великобритании), США и других стран мира. Западные компании пришли на российский рынок разными путями и с разными целями. Они поддерживали и консультировали появившиеся в России иностранные компании, участвовали в процессе реализации различных международных финансово-экономических программ в России, и, наконец, оказывали консультационную поддержку российским компаниям, выходящим на мировой рынок. Зарубежные консалтинговые фирмы хорошо владеют методами консультирования и обладают детальным знанием рыночной экономики западного типа.
С одной стороны, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов и других партнеров. С другой стороны, практический опыт показывает, что прямой перенос западного опыта мало эффективен и в непредсказуемых российских условиях может оказаться как спасительным, так и губительным для заказчика консалтинговых услуг.
Российские консультанты оценивают деятельность известных западных коллег таким образом: "Эти компании ставят своего рода знак качества, признанный на международном рынке, Нашим консультантам рано на них ориентироваться". В то же время россияне отмечают тот факт, что отечественные консультанты уже сравнялись и даже превзошли зарубежных консультантов "второго эшелона".
В условиях подобного многообразия вполне закономерен вопрос: кого выбрать, что выгоднее и эффективнее, пригласить "родных" или иностранных консультантов? Прямой ответ на этот вопрос дать затруднительно. Вместе с тем можно предложить некоторые практические замечания.
Отделения крупнейших западных аудиторско-консалтинговых компаний основную часть доходов в России пока получают за счет аудиторской деятельности. Во-первых, аудиторское заключение компании из "большой пятерки" необходимо российской компании, изыскивающей источники внешних заимствований. Во-вторых, зарубежные аудиторы и консультанты в основном ориентированы на обслуживание филиалов западных фирм, представленных в России или совместных предприятий с их участием.
В последние годы западные консультанты развивают консалтинговую активность и в отношении российских предприятий, однако встречают достойную конкуренцию со стороны российских коллег.
Дело в том, что в течение последних лет российский консалтинг динамично развивался и совершенствовался в качественном отношении. За это время многие отечественные консалтинговые компании вполне освоили западные кейсы и методики и, что принципиально, приобрели опыт "вживления" западных управленческих технологий в практику функционирования российских предприятий.
Регулярные рейтинги, приводимые агентством "РА Эксперт", а также публикации в специализированных изданиях позволяют выделить 2-3 десятка российских консалтинговых компаний, где заказчик может рассчитывать на высокое качество решений по ценам, уступающим притязаниям западных консультантов.
Дальнейший выбор каждый заказчик осуществляет в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
В зависимости от того, каких консультантов вы выбрали - отечественных или зарубежных, существует ряд специальных базовых условий, которые повлияют на успех или неуспех вашего сотрудничества:
· Выбор консультанта в зависимости от характера проблемы. "Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие - для других" . Убедитесь в том, что приглашенный консультант имеет опыт положительного разрешения именно вашего типа проблемы.
· Коммуникативная общность. Сотрудничество будет успешным, если вы и консультант можете разговаривать на одном языке, оперировать одинаковыми терминами. Возможно, что перед началом совместной работы следует обговорить коммуникативные моменты.
· Следующее условие - глубина предварительной подготовки - определенным образом связано с предыдущим. Для успешного исполнения рекомендаций консультанта клиент должен владеть хотя бы основными аспектами исследуемой проблемы или приложить все усилия для обеспечения достаточного уровня предварительной подготовки.
Услуги консультантов недешевы. Расчеты, проведенные на основе данных, опубликованных в журналах "Эксперт", "Профиль", "Деньги" показывают, что почасовая ставка консультантов в российских компаниях варьируется в диапазоне от 8 до 80 долл. При этом примерно в половине компаний, предоставивших сведения о себе, почасовая ставка консультанта составляет от 34 до 42 долл.
На вопрос о том, насколько различаются расценки на услуги российских и зарубежных консультантов, затруднительно дать однозначный ответ. В целом, конечно, отечественный специалист "стоит" дешевле зарубежного. На практике по различным видам работ разница расценок колеблется в обширном диапазоне - от 25 до 100% и более.
Сейчас наблюдается общая тенденция - медленное сближение цен различных консультантов. При этом зарубежные консалтинговые компании, заинтересованные в расширении своего присутствия на российском рынке, не повышают цены. Российские же консультанты, используя благоприятную ситуацию на рынке, проводят политику на относительное удорожание своих услуг.
Одна из основных проблем рынка - соотношение стоимости услуг с возможностями и потребностями российских предприятий. Сами консультанты делят все фирмы на государственные и негосударственные (по капиталу, которым распоряжается фирма), а также на крупные, средние и мелкие. Такое деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя, как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами. Кроме этого, среди клиентов присутствуют крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Они, как правило, изучают рынок, инфраструктуру, в которые можно инвестировать средства, ищут территорию под офисы, следят за конкурентами.
Из всего сказанного выше напрашивается ряд выводов.
Во-первых, значительная стоимость услуг отваживает от консалтинга многих потенциальных клиентов. Особенно это касается предприятий, сумевших без внешней поддержки уцелеть в кризисе 1998 г., и которые теперь по стереотипу предпочитают все свои проблемы решать самостоятельно, считая консультантов дорогим удовольствием.
Во-вторых, из-за отсутствия серьезного информационного обеспечения деятельности консультантов многие потенциальные клиенты отказываются от использования их услуг. И очень часто оказывается так, что проблема, стоящая перед руководством предприятия не столь глобальна и многомерна, как представляется, и обращение к консультантам, а затем реализация их рекомендаций не потребуют огромных и непосильных затрат.
В общем можно сделать вывод о том, что консалтинг и нужен, и доступен многим предприятиям, но необходимо четко определить и изучить проблему, отделить насущное от второстепенного или вообще не относящегося к делу.