Для предприятия весьма эффективным будет проведение тендера на предоставление консалтинговых услуг.
Практический опыт говорит о том, что тендеры помогают решить целый ряд задач: выбрать "своего" консультанта в ходе оценки представленных заявок; понять специфику и суть консалтинга; пристальнее рассмотреть проблему, заранее подсказывая возможные варианты решения.
Консалтинг по-русски: заглядывая в будущее
"Главная тенденция развития консультационных услуг лежит в плоскости "специализация-универсализация". К сожалению, на текущий момент консультанты еще не научились эффективно договариваться друг с другом. Поэтому 2002 г. в основном будет характеризоваться ростом специализации консультантов", - отмечают специалисты компании "Агентство профессионального сервиса".
В настоящее время многие российские консалтинговые компании приходят к мнению о том, что рынок будет формироваться клиентом. Происходить это будет одновременно с ростом и информированности о сути консалтинговых услуг, с уточнением клиентом своих требований к консультантам. С учетем этих фактов следует предполагать, что рынок консалтинга будет постепенно специализироваться, так как с повышением деловой культуры клиентов задачи будут формулироваться ими боле четко, перестанут радикально изменяться по ходу дела. Таким образом отпадет необходимость привлечения интегрированных консалтинговых компаний, которые предоставляют всевозможные услуги.
Сочетание всех этих факторов с временем поможет стандартизировать некоторым образом консалтинговую деятельность, определит цену предлагаемых клиентам решений. Дальнейшая разработка единых и понятных правил игры для консультантов и, что особенно важно, для их клиентов, а также создание доступной и "офици-альной" сети информационных ресурсов и каналов помогут потенциальным клиентам лучше ориентироваться на рынке консалтинга; и со временем создадут нормы, отступить от которых будет невозможно.
О чем нужно помнить, формулируя задачу консультанту
Консультант не принимает решения, а только предлагает варианты этих решений, т.е. выбор всегда остается за вами. Вы обязательно разделите с консультантом ответственность и риски. Если к работе с консультантами подходить по принципу: "Расскажи, что ты можешь, а я потом решу, что делать", то высокой продуктивности от такого сотрудничества ждать не стоит. Хорошие результаты получаются только при активном диалоге, совместных мозговых штурмах.
Неправильным будет и такой подход: "Мы консультантам заплатили - пусть дают рекомендации". Здесь нужно понимать, что вы платите консультанту за то, чтобы он обогатил процесс выработки решений своей экспертизой, процесс, в котором вы являетесь активным участником.
Формулировка задачи требует четкости и определенности. Будьте уверены, что вы и консультант разговариваете "на одном языке" и хорошо понимаете друг друга.
Последовательность и сроки выполнения работ и промежуточные итоги, и конечные результаты лучше зафиксировать на бумаге. Это также способствует усвоению задачи и действий по ее реализации.
О чем нужно помнить, заключая контракт с консультантом
Имеет смысл достаточно полная регламентация работ по контракту. Особое внимание следует уделить описанию конкретных действий консультанта и сроков их исполнения. Необходимо указать в каком виде, на каких носителях, в скольких экземплярах и т.д. должны быть представлены предварительные и окончательны решения консультантов.
Важным моментом является конфиденциальность проводимых работ, наличие у консультанта копий всех необходимых лицензий, страхование профессиональной деятельности консультанта.
Что нужно иметь в виду, работая с консультантом
Консультант - ваш соратник. Или доверяйте ему, или не работай те с ним вовсе. Все консультационные проекты, как бы велики они не были, строятся на хрупкой основе человеческих отношений. По мнению партнера компании "МАГ КОНСАЛТИНГ" Р. Кушваха, должна возникать "химия", магия человеческих отношений. Без этого не сработает ни одна технология управления проектами.
Что нужно сделать после окончания работы с консультантом
Оценить результативность работы, полученный эффект. Но не только это. Нужно убедиться, что к завершению проекта внутри клиентской компании остался полноценный "центр компетенции" - рабочая группа, хранящая знания и опыт реализованного проекта. Кроме того, определитесь, комфортно ли вам было работать с консультантом, стоит ли продолжать отношения с ним.
5. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке
В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.
Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые пронесено - ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет на сегодняшний момент - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.
Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект "испорченного поля"). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).
В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.
1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях.Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.
2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.
В такой ситуации высказывания некоторых консультантов: "Дайте нам сначала заполучить клиента, а потом мы будем заботиться о качестве", а не наоборот, совсем не выглядят странными. Они рассматривают качество как проблему, которая должна волновать "миллионеров", а не начинающих.