Конкурентная стратегия 2 (стр. 6 из 8)

Рис. 2. Стратегии роста компании на основе внутреннего развития [5, с. 139]

Товарный аспект

Имеющиеся товары Новые товары

4. «Стратегии внешних преобразований. Если предприятие намерено выйти с новыми товарами на новые рынки, оно нуждается в таких новых ресурсах, как технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, персонал». Эта стратегия на рисунке 2. названа стратегией бизнеса.

На рисунке 3 показаны альтернативы роста компании путем приобретений с учетом двух факторов: 1) компания может приобретать компании в схожих или в отличных от нынешних областях деятельности; 2) стратегия развития может приобретать форму диверсификации компании или интеграции ее видов деятельности.

Рис. 3. Стратегии роста компании за счет внешних преобразований[5, с. 140]

Типы стратегий

Диверсификация Интеграция

Дивергентные преобразования – отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности.

Конвергентные преобразования - отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности.

Горизонтальная интеграция – приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы.

Вертикальная интеграция – приобретение компаний новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад – приобретение мощностей предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании.

Интеграция вперед – приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последних ступенях процесса производства и распределения.

Стратегии внешних преобразований и стратегии внутреннего развития объединяются в группу стратегий роста компании. В менеджменте эти стратегии относятся к базисным (стратегии интегрированного роста и диверсифицированного роста).

5. Стратегии бизнес-портфеля, т.е. стратегии, определяющие распределение ресурсов между видами деятельности:

1) рост – если у фирмы есть возможности и она может ими воспользоваться.

2) сохранение – если возможности невелики, но фирма занимает прочное положение.

Если возможности значительны, но компания не в состоянии ими воспользоваться, то выбирается одна из следующих стратегий:

3) развитие – инвестиции путем изыскания ресурсов для использования возможностей.

4) избавление от вида деятельности.

6. Стратегии лидера рынка:

1) расширение рынка;

2) защита доли рынка;

3) упреждающие действия;

4) реакция на вызов конкурентов.

7. Стратегии претендента и последователя:

1) фронтальная конкуренция;

2) фланговая стратегия;

3) стратегия окружения;

4) следование за лидером.

8. Стратегии уклонения от конкуренции:

1) стратегия ниши;

2) обход конкурентов;

3) статус-кво.

Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих стратегически хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегически хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегически хозяйственного подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа стратегически хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегию для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции [17 с.148]. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.

По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегически хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост других стратегически хозяйственных подразделений предприятия.

Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это стратегически хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля, а рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Предприятие, имеющее такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.

Фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решение, необходимой четкой информацией, обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность [4, с.309].

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме активность и развязать инициативу всех ее работодателей [2, с.214].

Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления деятельности:

- высшее руководство - на самых высоких должностях находятся лица ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников;

- требования к персоналу - регулярно ведется переподготовка управляющих среднего звена; понижение в должности лиц, не высказывающих нужной компетенции; индивидуальные обязанности определены письменными инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;

- отношения к деятельности других фирм - поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране; привлекаются консультанты, чтобы оценить деятельность фирмы.

ГЛАВА III. ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

За прошедшие годы Россия совершила большой бизнес-рывок, клиент стал разборчив — и пришло время задуматься о маркетинге. Но, как показывает наша практика проведения семинаров, многие руководители, говоря о маркетинге, по-прежнему имеют в виду в первую очередь взаимодействие с конечным потребителем, клиентом.

Это правильно. Но уже где-то на пятом-шестом часу семинара руководители «вспоминают»: есть же еще и конкуренты! Более того, во многих отраслях рынок уже достиг такой степени развития, что руководители начинают рассматривать конкуренцию как приоритет: при приеме маркетинговых решений им все чаще приходится первым делом задумываться о том, каким может стать «ответный ход» конкурирующих компаний. Конечно, в разных компаниях внимание к соотношению векторов «клиент—конкурент» разное, иногда 50/50: это зависит и от рынка, и от позиции компании на этом рынке. Но даже если компания является ярким лидером в своей отрасли, входит в пятерку ведущих, она тоже вынуждена пристально следить за конкурентами — другими членами лидерской группы. Если конкуренция в этой группе очень плотная, компании-лидеры ведут активный поиск своей ниши (например, стараются «разойтись» по узкой целевой аудитории).

Любому потребителю очевидна жесткая конкуренция между компаниями-провайдерами сотовой связи или, скажем, производителями соков: они постоянно мигрируют в рейтингах и в объемах рекламы, малейший «обгон» конкурента за счет нового продукта, пиара или рекламы (маркетинговых коммуникаций) дает победу, но очень уж кратковременную.

За что борются конкурирующие компании? За клиентов, за долю на рынке, за получение конкурентных преимуществ, за инновационные разработки, за снижение издержек. Но конкуренция также состоит и в борьбе за бюджетные деньги между отраслями и между регионами, даже за новые географические рынки…