Одна из особенностей конкуренции по-российски на сегодняшнем этапе развития заключается в крайности точек зрения на это явление.
Первая крайность — «нет краше нас в этой деревне!»
Многие российские компании по-прежнему беспечно относятся к конкурентам. Дескать, какая разница, что там у них происходит — у нас есть клиенты, есть товар, и трава не расти! Это неудивительно: как показывают данные социологического исследования, проведенного Российской ассоциацией менеджеров, всего три года назад главной задачей руководителей компаний было выжить и сохранить бизнес, который им вверили в управление собственники и акционеры. И, конечно, тут не до конкурентов — разобраться бы с товаром и с немногочисленными клиентами. Но беда в том, что, когда долго сидишь в замкнутом пространстве, периферическое зрение атрофируется. Можно привести метафору: беременные женщины переходят оживленную автомагистраль с большим трудом — все их внимание сосредоточено внутри, на ребенке, и они зачастую как бы лишаются способности четко видеть окружающий мир и быстро реагировать на его изменения. Конечно, ребенок очень важен для будущей мамы, но если она полностью замкнется на себе, то может стать жертвой автокатастрофы!
Так же и компания: если она смотрит только на своих клиентов и не отслеживает, что делают конкуренты на том же самом поле, у нее есть шанс потерять этих клиентов, когда тем предложат модифицированный товар, более низкую цену, более выгодные условия сотрудничества, да еще и «поездят» по мозгам креативным пиаром или массированной рекламой. Кроме того, чересчур «клиентоориентированная» компания нередко теряет адекватность восприятия себя и своего товара на рынке — и в результате свой устаревший товар продолжает считать прекрасным и необходимым потребителю. Понимание реальной ситуации появляется в одночасье — и оказывается неприятным сюрпризом, разрушающим бизнес подобно взрыву. А ведь можно было спохватиться раньше (старая истина: «все познается в сравнении»!), да вроде «и так все было неплохо», «нашим (в смысле ««лояльным») клиентам нравилось».
Билл Гейтс признался, что каждое его утро начинается с осмотра сайтов ведущих конкурентов — и на это у него уходит от получаса до двух часов. И это рабочий день лидера рынка!
Вторая крайность — «гонка за лидером»
Каждый, кто затевает бизнес, хочет, чтобы он был успешным. Аппетит приходит во время еды — хочется утвердиться в игровом поле, а значит, занять большую долю на рынке, стать лидером. Движение к лидерству привносит в бизнес элемент азарта, игры.
Стать лидером, «сделать» всех конкурентов. Но давайте для начала определим — кто он, наш конкурент?
Первое, что приходит в голову: конкуренты — это те, с кем ты соревнуешься и кого стараешься обыграть. Но если рынок достаточно развит и на нем находится очень много игроков, кого именно считать конкурентом, с чьей стороны бояться «диверсии», чьи новинки отслеживать, чтобы не попасть впросак?
В ответе на вопрос «кто мой конкурент?» часто проявляется одна из характерных особенностей конкуренции по-российски — «мы все глядим в Наполеоны». У руководителя самой небольшой компании можно спросить, кто его конкуренты — и он обязательно назовет… 10 флагманов рынка. Компания, которая занимает 160-е место в рейтинге, считает конкурентом пятерку первых (0, 01% против 20% рынка). Причем заблуждение это совершенно искреннее, озвучиваемое не только в общении со своими клиентами, когда простительно «надувать щеки», но и внутри компании: сотрудники фирмы «Лютик» считают ниже своего достоинства соревноваться с фирмой «Ромашка» — им подавай «врагов» покрупнее и посерьезнее, типа всемирно известной «Тюльпан Интернешнл».
Это большая ошибка. Глупо пытаться равняться на лидера в желтой майке, который уже пересекает финишную прямую, в то время когда вы только пошли на первый круг. Для начала надо обогнать тех, кто, толкаясь локтями, мешает вам бежать в большой кучке аутсайдеров, едва начавших путь.
Итак, как правильно определить «своих» главных конкурентов — тех, на ком в первую очередь должно быть сфокусировано ваше внимание?
Ваши прямые конкуренты — это компании, которые близки к вам:
· по размеру бизнеса (объему выпускаемых товаров или количеству обслуживаемых клиентов);
· по доле рынка, которую вы занимаете (у них такой же процент рынка или такая позиция, которой вы хотели бы достичь в следующем году);
· по каналам продаж (например, работа с розницей);
· по степени отстройки регулярного менеджмента и бизнес-процессов.
Многие компании склонны считать своим главным конкурентом компанию, занимающую место, которое им самим хотелось бы занять в ближайшем будущем. Нет, это пока еще не конкурент, это только будущий соперник, который станет прямым конкурентом при грамотно расписанной на ближайшие три-четыре года стратегии и при наличии четкого плана, как его догнать. С одной стороны, нужно иметь светлую цель. С другой, попытка считать будущего конкурента реальным зачастую мешает компании реалистично мыслить, оценивать свои недостатки, ставить насущные цели и оценивать свои силы в гонке за лидером [5, с. 200].
Третья крайность — «чужие здесь не ходят»
Еще одна особенность конкуренции по-российски состоит в том, что руководители компаний мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямых конкурентов. В результате банки соревнуются с банками, страховые компании — со страховыми компаниями. Казалось бы, логично? Да, но этого недостаточно как для предотвращения «нападения» на ваш бизнес, так и для совершения мощного рывка в стремлении опередить конкурентов. Ведь достаточно лишь задать себе вопрос: какую задачу решает клиент, обращаясь в мою компанию? Если честно ответить себе на него, обнаружится, что на периферии есть некоторое число конкурентов — реальных или потенциальных, которых сначала, как на волшебной картинке, не было видно, а теперь «проявились». Если потенциальный клиент банка поставил целью разместить в надежном месте свои деньги, то конкурентами банку в этот момент становятся и компании из других отраслей, — страховые компании, инвестиционные фонды. За клиента, решающего, как потратить свободное время, в одинаковой степени будут сражаться бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионаты и учебные центры. Клиент, испытывающий жажду, будет выбирать не только между соками-конкурентами, но и между возможностью выпить чай, кофе, минеральную воду, слабо- или же сильноалкогольный напиток…
«Непрямого» конкурента тоже надо видеть, предвидеть... Как показывает практика, компании, учитывающие этот «стык» отраслей и возможностей, комплексность желаний клиента, только за счет этого завоевывают часть рынка. Например, некая Интернет-компания, оценив рынок мобильной связи и его стремительное развитие, а также поняв, что главный «потребитель» SMS -игр и мелодий с сайтов — подросток, любящий играть в компьютерные игры, создала виртуальную игру, которая ведется через SMS -сообщения, одним этим решением заняв нишу на развивающемся рынке и заработав на этом приличные деньги.
«Запад есть Запад, Восток есть Восток…» или «Велика Россия — отступать есть куда…»
Главная же особенность конкуренции по-российски (по состоянию на 2007—2008 гг.) состоит в том, что она, в отличие от западной, несмотря на видимую цивилизованность бизнеса, все еще воинствующая. Побеждают сильнейшие и выносливые. Конечно, «стрелки» и «разборки» между конкурентами постепенно уходят в прошлое, большинство крупных рынков уже поделено и в десятку лучших в каждой отрасли новичку ворваться не то что сложно, а почти невозможно, но «в середине списка» еще можно побороться за более высокие позиции. По-прежнему орудия конкуренции по-российски — война или естественный отбор. Слабые уходят, сильные процветают. Вот и действуют компании, как про это писали Траут и Райс, кто лобовым ударом, а кто хитростью.
У нас еще есть свободное пространство, еще есть место для маневра, у них — огромное количество компаний на всех рынках. К тому же главный минус западного конкурентного рынка — ограниченность географического пространства. К примеру, бельгийский производитель может занять бельгийский рынок и даже расширить это поле за счет ЕС, но даже тогда конкуренция остается настолько плотной, что сегодня, чтобы фирме «А» обыграть конкурента «С», необходимо объединиться с конкурентом «В». И именно поэтому, если смотреть по статистике, количество слияний и поглощений на Западе все время растет.
Конечно, в процессе слияний есть свои тонкости, которые, как убедились на собственном опыте западные компании, необходимо учитывать. Например, поглощая конкурента «В», компания «А» надеется, что станет более успешной в конкурентной борьбе. Однако гарантия успеха очень невелика, как в человеческом браке: сливаются две организации с разными культурами, стилями управления, системами мотивации и производства, и необходимы время и консультанты по оргразвитию, которые помогут унифицировать новую структуру в плане управленческого контура. Этот естественный процесс известен нам и из физики: если увеличить вес предмета, скорость его движения уменьшится. Поскольку масштаб бизнеса компании «А» увеличился, то, чтобы сделать мощный рывок, ей теперь потребуется время. В результате, если слияние прошло по правилам, запланированного высокого уровня в рейтингах компания «А» достигнет не на первом году поглощения компании «В», а позже. Правда, при хорошей отстройке через три года компания-поглотитель все же достигнет своей цели и начнет обходить конкурентов.
Выходит, что поглощения и слияния постепенно становятся одним из главных орудий борьбы с конкурентами. И здесь не надо питать никаких иллюзий: Запад волна слияний и поглощений уже накрыла, и нас она постепенно догонит. Сроки предсказать трудно, но с определенной долей вероятности можно [10, с. 227].