В этом разделе мы рассмотрим с точки зрения маркетинга деятельность предприятия. Причем анализ будет проводиться с точки зрения маркетинговых корпоративных решений, исключая функциональный уровень (то есть уровень, на котором разрабатываются конкретные коммуникативные стратегии, рекламные кампании и т.д.). Выводы по анализу, которые мы приведем в заключительном разделе, помогут нам [Соловьев, с. 41] определить развитие основных зон хозяйствования, выбрать направления роста, сформировать конкурентные преимущества.
Для удобства анализа, мы выделим 3 групп продукции:
1. Медь и все продукты и меди, производимые всеми подразделениями и предприятиями ОАО «УралЭлектромедь»
2. Драгоценные металлы
3. Цветные металлы
4. Услуги по горячему цинкованию.
У нас есть 2 рынка, внутренний и внешний. Проанализируем деятельность компании на каждом рынке по каждой группе продукции. Таким образом, для анализа мы имеем 7 видов рынка:
1) Внутренний рынок меди и продуктов из меди
2) Внешний рынок меди и продуктов из меди
3) Внутренний рынок драгметаллов
4) Внешний рынок драгметаллов
5) Внутренний рынок цветных металлов
6) Внешний рынок цветных металлов
7) Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию.
В силу специфики услуги горячего цинкования, мы не рассматриваем ее дальше внутреннего рынка.
Для начала проанализируем деятельность компании в целом с применением SWOT-анализа. На основании имеющихся сведений и выводов первой главы, построим матрицу стратегий (см. таблицу 5).
По данным таблицы 5, очевидно, что предприятию следует увеличивать долю продаж продукции на внешнем рынке, продажи на внутреннем оставить преимущественно для гарантированного поставщика, расширить объемы предоставления услуг по горячей оцинковке для потребителей в регионах Урал и Сибирь, увеличить срок по инвестиционным программам и добиться поддержки правительства (по тарифам, кредитам на инвестиционные проекты, госзакупкам).
Копании сегодня нужно, с одной стороны, приостановить наращивание объемов производства меди, а с другой – обеспечить достаточный для будущего спроса прирост. С другой стороны, несмотря на зависимость компании от 1 группы продукции, концентрация на этих продуктах позволит сохранить преимущества в отрасли сразу за счет 2 аспектов:
- Выгодных условий поставки сырья
- Удержание и расширение доли рынка медной продукции.
Таблица 5. Матрица SWOT-анализа для ОАО «УралЭлектромедь»
| Внутренние факторы | Силы компании (S) | Слабости компании (W) |
| Внешние факторы | 1. Длительный срок работы 2. Значительные производственные мощности. 3. Налаженный внутренний рынок сбыта. 4. Хорошее состояние производственных фондов. 5. Стабильное финансовое положение, позволяет осуществлять инвестиции. 6. Наличие недозагруженных мощностей. 7. Стратегия роста и увеличения объемов производства, пропагандируемая руководством. 8. Более 70% объемов продукции имеет гарантированный сбыт. 9. Компания относится к градообразующей | 1. Работа только в 1 отрасли. 2. Более 2/3 производства и сбыта приходится на медь и продукты из меди. 3. Осуществляется крупный проект со значительными инвестициями по строительству цеха по электролизу меди. 4. Новых разработок практически не ведется, все мероприятия и НИиОКР направлены на повышение производства медной продукции. 5. Недостаточные складские мощности. |
| Возможности среды (O) | SO-стратегии | SW-стратегии |
| 1. Постоянный рост потребления меди. 2. Потребители все чаще предпочитают товары высокого качества. 3. Отсутствие конкуренции по услугам горячего цинкования в регионах Урал и Сибирь. 4. Сокращение инвестиций у конкурентов. 5. Повышение курса доллара (рост прибыли, т.к цена зависит от мировых котировок) | По мере роста заказов, увеличивать объемы производства меди и драгметаллов. Увеличить прибыльность цеха горячей оцинковки за счет повышения его загрузки. Увеличение продаж на внешнем рынке. | Постепенное наращивание мощности производства медной продукции. Увеличение продаж на внешнем рынке позволит повысить прибыль за счет курсовой разницы |
| Угрозы среды (T) | ST-стратегии | WT-стратегии |
| 1. Ужесточение конкуренции, насыщение мирового рынка меди. 2. Падение мировых цен на медь и драгметаллы. 3. Рост затрат в связи с ростом цен естественных монополий. 4. Рост кредитных ставок, сокращение объемов выдаваемых кредитов. 5. Рост цен на сырье. 6. Снижение платежеспособного внутреннего спроса | Добиться снижения (не повышения) цен на тарифы естественных монополий за счет особого положения предприятия в регионе. Сконцентрировать сбыт на внутреннем рынке на гарантированных заказах. Получение сырья по невысоким ценам за счет аффилированного поставщика. Продолжать инвестиции за счет собственных средств, а также долгосрочных контрактов с прежними условиями кредитования | Использую стратегию стабилизации/сокращения, добиться правительственной поддержки предприятия, сократить объемы продукции, не сокращая производственных мощностей, не расширять складскую зону. Добиваться за счет значительных закупок основного сырья минимальных цен. |
Рекомендуемые действия частично уже применяются в компании. В частности, увеличивается доля экспорта. Достаточно посмотреть на показатели сбыта основной продукции компании на внутреннем и внешнем рынках за последние 5 лет (табл. 6).
Таблица 6. Сбыт основной продукции ОАО «УралЭлектромедь» на внешнем и внутреннем рынках, 2003-2007 г. (в натуральном выражении)
| Наименование продукции | Рынок | Год | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| Медный порошок, тыс. тонн | внешний | 1430 | 1110 | 1185 | 1165 | 1537 |
| внутренний | 1103 | 793 | 718 | 685 | 797 | |
| Медный купорос, тыс. тонн | внешний | 8054 | 7740 | 8098 | 7180 | 9408 |
| внутренний | 1422 | 1553 | 1713 | 1291 | 1530 | |
| Никель сернокислый, тыс. тонн | внешний | 72 | 43 | 195 | 228 | 17 |
| внутренний | 283 | 247 | 243 | 276 | 146 | |
Мы видим, что происходит увеличение сбыта на внешнем рынке при сокращении на внутреннем. С одной стороны, это хорошо с точки зрения потребления и спроса на обоих рынках. Но с другой, повышение объемов сбыта внутри страны в ситуации роста курса доллара дает увеличения прибыли. Поэтому в кризисной ситуации при условии роста доллара нужно искать дополнительные рынки сбыта внутри страны.
Рассмотрим теперь позиции товаров на рынке (по матрице Ансоффа И.)
Матрица приведена в таблице 7.
Таблица 7. Матрица Ансоффа И.
| Рынок | Старый | Новый | |
| Товар | |||
| Старый | Стратегия глубокого проникновения | Стратегия развития рынка | |
| Новый | Стратегия развития товара | Диверсификация | |
Для компании ОАО «УралЭлектромедь» на внутреннем рынке эта матрица имеет вид (табл. 8):
Таблица 8. Матрица Ансоффа И. для внутреннего рынка продукции ОАО «УралЭлектромедь»
| Рынок | Старый | Новый |
| Товар | ||
| Старый | Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы | |
| Новый | Услуга по горячей оцинковке | |
Ситуация на внешнем рынке будет иметь следующий вид (табл. 9):
Таблица 9. Матрица Ансоффа И. для внешнего рынка продукции ОАО «УралЭлектромедь»
| Рынок | Старый | Новый |
| Товар | ||
| Старый | Медная продукция, драгметаллы, цветные металлы | |
| Новый | ||
Таким образом, компании на обоих рынках следует принять стратегию глубокого проникновения для основного вида производимых товаров. В целях диверсификации, следует усилить объемы сбыта на внешнем рынке – некоторые регионы сокращают потребление в условиях кризиса, но некоторые увеличивают.
Для новой услуги по горячей оцинковке рекомендуется локально проводить стратегию разработки новых товаров. Здесь не подходит стратегия диверсификации, так как у основной продукции и новой услуги схожие потребители. Кроме того, доля цеха горячего цинкования в общем объеме прибыли компании незначительна, и предпосылок по ее заметному увеличению нет. Потребителей может привлечь инновационность новой технологии и ее эффективность (цена на готовую продукция после горячей оцинковки повышается в разы). Часть потребителей, закупающие продукцию основного производства, могут стать потребителями новой услуги. Для это достаточно провести исследование внутренней клиентской базы ОАО «УралЭлектромедь», которые территориально располагаются в Сибири и на Урале.
При выборе конкурентной стратегии компаниям необходимо руководствоваться положением на рынке и силой конкурентов, а с другой – собственными возможностями и преимуществами. Существует 3 стратегии конкурентного преимущества (по М. Портеру):
- Лидерства в издержках
- Дифференциация
- Фокусирование