Инвестиционная деятельность ОАО УралЭлектромедь (стр. 5 из 7)

Поскольку товары промышленного назначения редко могут быть дифференцированы (разве что по сорту), а также производятся и реализуются в крупных масштабах, то для продукции ОАО «УралЭлектромедь» подходят стратегии лидерства в издержках. Предприятия, входящие в компанию, существуют давно, производственные мощности довольно серьезные, оборудование за счет инвестиций в последние годы в хорошем состоянии. Это позволяет уверенно чувствовать себя на рынке. Поскольку цены, обычно, складываются в ходе торгов/аукционов, то для увеличения прибыли компании следует:

1. Сконцентрироваться на сокращении издержек

2. Повышать мощность для удовлетворения большего спроса

3. Улучшать сервис (логистика, прием и обработка заказов)

4. Повысить активность при работе с потребителями, искать новых потребителей (на мировом рынке).

Такая стратегия приведет к тому, что даже в условиях низких цен компания будет получать прибыль. Кроме того, не повышая цену, ОАО «УралЭлектромедь» может себе позволить увеличивать инвестиции, направленные на рекламу, продвижение и расширение доли рынка. Это особенно актуально, так как ля внешнего рынка важна стоимость нематериального актива (бренда).

Стратегия фокусирования подходит для услуги горячего цинкования. Это обусловлено в первую очередь географическим фактором. В данном случае речь идее скорее о сфокусированной дифференциации, так как цены на услуги горячего цинкования выше аналогов-заменителей. С другой стороны, для тех потребителей, которые пользовались услугами предприятий в европейской части России, цены будут ниже за счет пониженных затрат на транспортировку. К таким потребителям применима стратегия сфокусированных издержек.

Для оценки деятельности компании с точки зрения конкуренции, рассмотрим основные составляющие концепции конкуренции (см. рис. 3)

Рисунок 3. Расширенная концепция конкуренции

Дадим оценку силам, действующим на конкуренцию с позиции компании ОАО «УралЭлектромедь».

Сила поставщиков – слабая. Дело в том, что большая часть сырья поступает от зависимых организаций, потому по выгодным ценам.

Сила клиентов – высокая. Традиционно, цены устанавливаются в ходе торгов на бирже (российских или мировых). Продукция в целом однородна, нет специфических особенностей. Различия существуют только по техническим параметрам, а для каждого уровня качества, марки ил сорта устанавливается своя цена.

Товары-заменители. Как таковых, прямых заменителей для меди, цветных металлов и драгоценных металлов нет. Возможно, в будущем, если технологии резко изменятся, эта проблема встанет остро. Но сложно себе представить, что человечество перестанет производить машины, станки, оборудования с использованием стали и других привычных материалов. Все сегодняшние проекты, в ходе которых создают «инновационные» материалы, заканчиваются на этапе производства опытных образцов, и массового применения не получили.

Новые конкуренты в данный момент маловероятно, что появятся. Производство достаточно сложное, высокие барьеры в отрасли, а также высокая конкуренция за сырье, плюс период кризиса – все это подтверждает гипотезу о том, что новые компании в ближайший период не смогут составить значительно конкуренции. Традиционно, в этой отрасли работают старейшие российские и мировые предприятия, а новые мощности возникают, обычно, на базе старых.

Действующие конкуренты составляют значительную конкуренцию как на российском, так и на мировом уровне. Ели на внутреннем рынке ситуация довольно благоприятная (третье место по объемам производства и продажи, выгодное географическое положение позволяет иметь географическое преимущество и т.д.), то на мировом рынке локомотивом развития может стать только повышение качества продукции при сохранении цены (а это означает внедрение новых технологий и оптимизация издержек) и увеличение объемов производства. Высокая мощность компании по производству позволит получать выгодные крупные заказы, что поможет заметно расширить долю рынка.

Проанализируем деятельность компании с использованием матрицы БКГ. Этот портфельный инструмент позволяет оценивать потенциал продуктов компании с маркетинговой точки зрения. Оценивается темп роста спроса и доля компании на рынке. С точки зрения этого анализа, все продукты делятся на 4 группы:

1. «Звезды» – высокая доля рынка, высокий темп роста спроса

2. «Трудные дети» – низкая доля рынка, высокие темпы роста спроса

3. «Дойные коровы» – высокая доля рынка, низкие темпы роста спроса

4. «Собаки» – низкая доля рынка, низкие темпы развития.

Для товаров-«звезд» рекомендуется стратегия сохранения лидерства. Это означает, что нужно увеличивать объемы, сокращать издержки. «Трудные дети» требуют инвестиций и избирательного развития. От «собак» нужно избавляться, а «дойные коровы» нужны для получения максимальной прибыли.

Внутренний рынок меди и продуктов из меди можно отнести к категории «дойные коровы». Рынок довольно стабилен, компания прочно занимает второе место по объемам производства. Внешний рынок меди и продуктов из меди относится к «трудным детям» - низкая доля рынка, но хороший потенциал роста. Особенность здесь такая, что рост в ближайшее время может быть лишь за счет отвоевания доли рынка.

Внутренний рынок драгметаллов и внешний рынок драгметаллов относятся скорее к «собакам», но в силу указанных причин, производство сокращено не будет. Внутренний и внешний рынки цветных металлов аналогичны рынку цветных металлов.

Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию характеризуется высоким ростом спроса, но незначительной пока долей компании (хотя за последние годы она существенно выросла). Поэтому эта услуга находится где-то посередине между «звездами» и «трудными детьми». Бесспорно, она требует развития.

Таким образом, БКГ-анализ свидетельствует о том, что инвестиции следует увеличивать в новую услугу, в экспортную медную продукцию, и в меньшем объеме – в медную продукцию для внутреннего рынка. Поскольку продукция изготавливается без разделений, то инвестиции должны быть направлены на улучшение качества медной продукции и повышение производственны мощностей. Для увеличения доли рынка на внешнем рынке следует также увеличить инвестиции на продвижение.

Чтобы оценить привлекательность инвестиций в разные группы товаров, построим экран бизнеса для ОАО «УралЭлектромедь» (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица «Экран бизнеса»

ПОЗИЦИЯ В КОНКУРЕНЦИИ
Сильная	Средняя	Слабая
ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА	Высокая
	Средняя
	Низкая

- группа медной продукции;

- группы драгоценных и цветных металлов;

- услуга по горячему цинкованию (внутренний рынок)

В соответствии с матрицей, первостепенные инвестиции должны осуществляться в развитие новой услуги по горячему цинкованию. На втором месте стоят инвестиции в медное производство. Низкий приоритет для инвестирования имеют продукция драгоценных металлов и продукция цветных металлов. Невысокая привлекательность этих 2 направлений связана со следующими аспектами:

1. у компании нет значительных преимуществ в добыче/ производстве этой продукции

2. продукция не является основной

3. вся продукция предназначена в первую очередь для потребителей холдинга, т.е. аффилированными компаниями

4. конкуренция на рынках драгоценных и цветных металлов очень высока, а барьеры высокие.

Поэтому мы считаем нецелесообразным осуществлять инвестиции в производство драгоценных и цветных металлов.

Инвестиции компании в целом могут осуществлять в следующих направления:

1. в физические активы (здания, оборудования, землю и т.д.)

2. в нематериальные активы (лицензии, патенты, технологии, бренд, торговая марка)

3. в финансовые активы (ценные бумаги, производные финансовые инструменты и т.д.).

Инвестиции компании ОАО «УралЭлектромедь» более чем на 90% осуществляются в материальные активы. Это вызвано отраслевыми и технологическими особенностями. Недостаточно вложений в нематериальные и финансовые активы.

В кризис инвестиции в финансовые активы связаны с большим риском, но если компания имеет грамотных специалистов, они могут обернуться в будущем хорошими прибылями, так как ценные бумаги многих компаний сейчас упали в связи с общей конъюнктурой рынка, а не из-за их слабости.

Инвестиции в нематериальные активы могут и должны вестись всегда. Во-первых, для повышения сбыта на мировом рынке компании обязательно внедрить у себя основным стандарты качества, пройти международные сертификации. Немаловажно формировать благоприятный имидж для своих контрагентов, что поможет получать надежные и выгодные контракты. На наш взгляд начать следует с разработки и проработки собственного бренда. В первую очередь можно провести аудит существующего, смоделировать желаемое восприятие, и уже потом скорректировать или разработать новый (но это уже тем для отдельного исследования).

2.2 Инвестиционный проект ОАО “УралЭлектромедь» по услуге горячего цинкования

Перспективным направлением для вложений сегодня является новое производство. Когда на традиционных рынках наблюдается долговременный спад, внедрение и развитие инвестиционных проектов по новым услугам или продуктам поможет обеспечить рост прибыли и оборотов по этому направления. Для нашего предприятия таковым проектом, безусловно, является цех по горячей оцинковке металлоконструкций. Рассмотрим экономическую эффективность данного проекта.