ЧДД = 84 323,82+209 663,76+338 388,29+456 373,23+525 367,99+593 839,19+635 491,71= 2 843 447,99 тысяч рублей.
Очевидно, что и с экономической точки зрения проект выглядит привлекательно.
Анализ чувствительности показывает, на сколько должны измениться основные параметры, чтобы проект оставался привлекательным. В нашем случае важное значение имеет цена продажи услуги. Расчеты показали, что при цене 25,899 тыс. руб. проект еще привлекательный, но при цене ниже он становится убыточным. Таким образом, при падении цены на более 13% при прочих равных условиях проект становится убыточным.
Объем безубыточности (для первого года) составляет:
Q=F/(P-V) = 5 125 тонн,
где Q – безубыточный объем продаж, F – постоянные затраты за год, P – цена за тонну, V – переменные издержки на 1 тонну. Всего за расчетный период 59 960 тонн, а это в разы больше расчетных 460 000 тонн. Заметим, что максимальный объем составляет 700 000 тонн (исходя из мощности цеха).
Мы видим, что объем продаж должен значительно упасть, чтобы проект стал безубыточным. Поэтому объем продаж не будет являться определяющим фактором.
Внутренняя норма доходности проекта велика, так как первоначальные вложения относительно малы. Поэтому на эффективность проекта влияет гэп между доходами и расходами, а в таком случае следует акцентировать внимание на затратах и маркетинговых вложения, позволяющих увеличить объем продаж и повышать стоимость услуг за счет больших выгод для покупателей.
Индекс доходности (BCR) рассчитывается следующим образом:
BCR = B/С,
где B – дисконтированные выгоды проекта, C – дисконтированные затраты по проекту. Если это соотношение больше единицы, проект считается эффективным.
Для цеха горячего цинкования индекс доходности равен:
BCR = 5 577 713,30 / 4 942 221,60 = 1,13
Проект выгоден и эффективен по основным показателям эффективности. В первую очередь это обусловлено тем, что у компании ОАО «УралЭлектромедь» уже были готовы большинство основных фондов. В случае, если цех и подсобные помещения следует строить с нуля, эффективность проекта будет гораздо ниже. Немаловажно и то, что персонал уже подготовлен. Кроме того, многие задачи проекта уже решены в рамках всего производственного комплекса (охрана труда, экологичность производства, оборудование подъездных путей и т.д.).
К трудностям реализации относятся, в первую очередь, организация безопасного производства. При горячей оцинковке используются вредные и опасные реагенты. Кроме того, рабочие имеют дело с природным газом при обсушке металлоконструкций. Немаловажным ограничением является склад погрузки-разгрузки перед цехом – размеры его скромные, и если будут заказы, с которым цех может справиться, то вероятно возникновение проблем в этой части. Поэтому в будущем необходимы дополнительные вложения для расширения возможностей склада и погрузочно-разгрузочной зоны. Эти вложения могут находиться на уровне 2-3 миллионов рублей (оценочно по прогнозам специалистов ОАО «УралЭлектромедь»).
Другим важным моментом в реализации проекта является маркетинговая деятельность. Она была создана относительно недавно, и пока еще не разработана стратегия по продвижения новой услуги. Увеличивается нагрузка на маркетинг высокая зависимость эффективности проекта от цены реализации. Поскольку услуга относительно нова в данном регионе, а ей существуют дешевые аналоги, необходимо сформировать четкие преимущества продукта, что поможет отделу продаж формулировать выгоды для потенциальных клиентов. Необходимо также выработать стратегию продвижения услуги для увеличения продаж и узнаваемости. Преимущества также есть, в первую очередь это то, что уже есть заинтересованные клиенты, которые сотрудничают с заводами в европейской части России. При этом эта категория тратить значительные ресурсы на доставку своих металлоконструкций до места цинкования. С такими клиентами работа уже ведется, и скорее всего, они будут обеспечивать стабильный уровень реализации. Для увеличения прибыли необходимо привлекать также новых. Следующим немаловажным преимуществом является то, что в ближайшее время не предвидится появление конкурентов в данном регионе, так как в связи с кризисом резко сократились инвестиции у подобного рода компаний, и ОАО «УралЭлектромедь» очень своевременно вышел на рынок с новой услугой. Трудностями для развития проекта может быть тот момент, что данный вид не является основной деятельностью, а кроме того занимает незначительную долю в общей прибыли компании. Но, уверены, с раскручиванием кризисных явлений, доля этого небольшого, но перспективного направления, в прибыли будет увеличиваться. Более того, это практически гарантированная прибыль, и не стоит от нее отказываться.
В предыдущем разделе мы рассмотрели позицию предприятия и отдельных групп товаров на внешнем и внутреннем рынках. В связи с этим предлагается улучшить инвестиционную программу Общества.
По направлению вложений, как мы уже отмечали в предыдущем разделе, практически все вложения осуществляются в физические активы. Это оправдано спецификой продукции, но опыт показывает, что даже на рынках биржевого товара большую роль играет нематериальный актив в виде бренда компании – производителя (продавца). Мы рекомендуем увеличить инвестиции в рекламу, в продвижение и улучшение качества бренда компании. Рекомендуется разработать бренд, соответствующий уровню международных компаний (раз внешний рынок станет основным локомотивом роста продаж). После этого можно провести масштабную PR-кампанию, которая будет активно продвигать продукцию и компанию для зарубежных потребителей.
С точки зрения конкуренции мы рассмотрели различные силы. На основании этого исследования мы также можем оценить приоритетные зоны развития. Считаем, что так как сила клиентов высока, то компании следует выбрать следующие направления для инвестиций:
- повышение качества и сорта продукции для увеличения объемов продаж по лучшим ценам
- повысить вложения в бренд, которые сделают усилия по повышению качества продукции в глазах потребителя неоспоримыми.
Бороться с силой конкурентов на внутреннем рынке можно лишь за счет снижения цен. Это говорит о необходимости инвестировать в новое ресурсосберегающее и более производительное оборудование. Поскольку объемы производства формируются после получения заказов, то для увеличения доли на внешнем рынке следует увеличить усилия на сбыт и маркетинг.
В соответствии с данными портфельного анализа, приоритетным для инвестиций является направление по развитию услуги горячего цинкования на внутреннем рынке. Это направление требует серьезных вложений и активного развития. Для внутреннего и внешнего рынков медной продукции инвестиции должны осуществляться с целью сохранения и расширения доли рынка, а, значит, сокращения издержек и повышения производственных мощностей. Остальные группы продукции – цветного и драгоценного металла, - не нуждаются в инвестициях.
То, что сейчас загрузка цеха не превышает 60% в год, говорит о невысоком уровне продвижения этой услуги. Нужны вложения в маркетинг и рекламу, чтобы повысить прибыльность направления и занять заметную долю рынка.
Подводя итоги, можно сделать ряд важных выводов:
1. ОАО «УралЭлектромедь» в условиях кризиса необходимо пересмотреть свою инвестиционную политику.
2. Планируемые увеличения объемов производства медной продукции, в частности за счет строительства крупного цеха по электролизу меди, в целом оправданы. Но кризис вносит свои коррективы, и рекомендуется снизить темп освоения средства, а денежные ресурсы направить на более актуальные направления.
3. Инвестиции в направления цветные и драгоценные металлы не оправдают себя. Но в силу определенных политических обстоятельств, направления не должны быть закрыты. Максимальные вложения, которые могут быть осуществлены в данном направлении – инвестиционные проекты, которые сократят издержки и повысят экологическую безопасность. То есть минимальный уровень, достаточный для поддержания существующих объемов производства.
4. Перспективным для вложений в ближайшее время направлением является цех по услуге горячей оцинковке металлоконструкций. Поскольку он работает сейчас не на полную мощность, необходимо активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования и расширения сбыта.
5. К перспективным и необходимым на сегодняшний день относятся инвестиции в нематериальные активы компании в виде улучшения имиджа (оптимизация бренда, PR-кампания на внешнем рынке и другое).
1. Абчук В.А. Риски в бизнесе, менеджменте, маркетинге. – СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2006.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер, 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989.
4. Инвестиционная политика. /Ю.Н.Лапыгин, А.А. Балакирев, Е.В. Бобкова и др. ; под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М. : КНОРУС, 2005.
5. Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: методологические аспекты. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 272 с.
6. Современный управленческий анализ. /Попова Л.В., Головина Т.А, Маслова И.А. – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2006.
7. Соловьев Б.А. Маркетинг. – М. : ИНФРА-М, 2005.
8. Стратегический менеджмент. /под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2006.
Интернет-источники:
9. http://www.metalinfo.ru
[1] Здесь и далее в этой главе все показатели деятельности предприятия взяты или рассчитаны на основе данных официальных годовых отчетов ОАО «УралЭлектромедь».