В качестве мероприятия, способствующего снижению себестоимости продукции предприятия, а, следовательно, повышающего прибыльность от реализации продукции ФГУП «ПО УВЗ» является внедрение оперативного планирования, которое на предприятии отсутствует.
Деятельность оперативно-финансовой службы любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать финансовую работу на предприятии, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей производственно-финансовой деятельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.
Обобщив опыт разработки подсистемы оперативно-финансового планирования (ОФА) на некоторых российских предприятиях, можно констатировать, что чаще всего основными причинами принятия решения об организации ОФА являются [40, с. 314]:
а) изменение конъюнктуры товарных и денежных рынков;
б) ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;
в) существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства;
г) устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;
д) появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.
Основой для проведения ОФА на предприятии ФГУП «ПО УВЗ» может стать система бюджетного планирования. Структура бюджета зависит от размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, и других факторов.
Для оперативного управления (ОУ) является важной степень детализации бюджета. Часто на предприятиях составляются детализированные бюджеты на год с подразделением на более короткие периоды времени: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Для достижения целей ОФА желательно иметь понедельные бюджетные планы с разбивкой по дням. Поэтому при внедрении подсистемы ОФА перед системой оперативного планирования стоит задача организации их составления.
В идеале оперативный бюджет должен включать в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Формы таких бюджетов должны предусматривать процесс оперативного контроля отклонений показателей, т.е. сравнение плановых их значений с фактическими. Важным аспектом организации ОФА является соблюдение графика подготовки бюджетов и распределение ответственности за этот процесс. Кроме этого необходима настроенная на процесс ОФА система оперативного управленческого учета, которая обеспечивает предоставление необходимой информации в нужном темпе.
Как показывает опыт организации ОФА на предприятиях, большинство руководителей, осознав необходимость ОФА, начинают внедрение его подсистемы в систему управления собственным предприятием с построения соответствующей системы управленческого учета. Определенный эффект в управлении, конечно, достигается таким образом, однако, учет - лишь одна из функций менеджмента, ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и в оперативном разрезе. Без контроля и оперативного анализа, а также без продуманного порядка взаимодействия результатов работы всех этих функций управления учет теряет свой смысл. Отсюда вытекает вывод о том, что при внедрении подсистемы ОФА следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого решения.
Что же может дать оперативный финансовый анализ руководству ФГУП «ПО УВЗ»?:
Во-первых, информация — это повод и средство для анализа финансового состояния предприятия и финансовых результатов его текущей деятельности.
Во-вторых, возможность оценить уровень отставания показателей от плановых значений.
В-третьих, с помощью оперативного анализа выявляются причины отставания от финансового графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению.
В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когдаих можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.
Для реализации ОФА или системы бюджетирования на предприятии ФГУП «ПО УВЗ», необходимо внедрить сетевую программную среду в структурных подразделениях предприятия, позволяющую оперативно контролировать все происходящие производственно-финансовые процесы. Например, на другом крупном предприятии г. Нижний Тагил ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» система оперативного планирования (бюджетирования) уже внедрена и успешно используется.
Предложенная система бюджетирования рассчитана не только на учетный и аналитический блок, касающийся финансовых результатов, а на всю в целом систему планирования и учета на ФГУП «ПО УВЗ».
Вместо «неповоротливой» системы планирования, которая применяется на ФГУП «ПО УВЗ» и нередко отстает от настоящего момента, когда встает необходимость принимать управленческие решения, которые должны опираться на конкретные информационные данные, причем оперативные, на предприятии необходимо разработать и внедрить систему гибкого бюджетирования. Это касается всей деятельности предприятия в целом, и себестоимости продукции, как частности системы оперативных бюджетов.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее [41, с. 243]:
а) обеспечение текущего планирования;
б) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
в) обоснование затрат предприятия;
г) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
д) исполнение требований законов и контрактов.
Как показывает российская практика, выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Здесь принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем [42, с. 154]:
а) изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
б) поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
в) разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
г) пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
д) создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
е) создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
ж) разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
и) обучение персонала.
С практической точки зрения, важно определиться, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии, в данный момент – на ФГУП «ПО УВЗ». Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д.
Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.
Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.
В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов [43, с. 317].
1) Оперативный бюджет:
а) Бюджет продаж.
б) Производственный бюджет.
в) Бюджет производственных запасов.
г) Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).
д) Бюджет общепроизводственных расходов.
е) Бюджет трудовых затрат
ж) Бюджет коммерческих расходов.
з) Бюджет общих и административных расходов.
и) Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
2) Финансовый бюджет.
а) Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).
б) Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).
в) Прогнозный баланс.
Основные этапы постановки бюджетирования на ФГУП «ПО УВЗ»:
а) определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования;
б) распределение бюджетов по центрам ответственности или подразделениям;
в) назначение ответственных за составление бюджетов;
г) определить, из какой первичной документации (акты, журналы, сводки, отчеты и т. д.) необходимо брать данные для составления бюджетов;