Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
· По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Берется список параметров (маркетинг, финансы, инновации) и заполняется таблица (таблица 1).
Таблица 1.
Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
| 2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаровПроверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
| 3. и т.д. |
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу берется список параметров, далее, опять же, заполняется таблица (таблица 2).
Таблица 2.
Пример определения рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
| 2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
| 3. и т.д. … |
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон, чтобы найти способ нейтрализовать угрозу, воспользоваться удобным моментом.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).
Таблица 3.
Матрица SWOT-анализа
| Возможности 1. Появление новой розничной сети | УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента | |
| Сильные стороны 1.Высокое качество продукции | 1.Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции | 2.За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции | 3.Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов | 4.Самые большие опасности для фирмы. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
- определены основные направления развития предприятия
- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
2.2. SNW – анализ
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние. Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильном.
Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма (таблица 4)
Таблица 4.
Матрица SNW – анализа
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |
| Стратегия организации | |||
| Бизнес-стратегии | |||
| Оргструктура | |||
| Финансы | |||
| Продукт как конкурентоспособность | |||
| Структура затрат | |||
| Дистрибуция как система реализации продукции | |||
| Информационная технология | |||
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | |||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | |||
2.3. PEST – анализ
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, (таблица 5) и табличная форма STEP-анализа (таблица 6). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.
Таблица 5.
Четырехпольная матрица PEST – анализа
| Политические факторы | Экономические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| …….. | …….. |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| ……… | …….. |
Таблица 6.
Табличная форма для проведения STEP-анализа
| Группы факторов | События/факторы | Опасность/ возможность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на компанию | Программа действий |
| Политические | 12…. | |||||
| Экономические | 12…. | |||||
| Социальные | 12…. | |||||
| Технологические | 12….. |
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.
2.4. Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.