Роль стратегічного вимірювання в бізнесі (стр. 1 из 5)

Контрольна робота

зі стратегічного аналізу

студентки 7-курсу

економічного факультету

заочної форми навчання

2006 р.

Варіант № 4

1. Роль стратегічного вимірювання в бізнесі.

Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання (з англійської strategicmeasurement). Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічного обґрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, «вибиває» з під нього фундамент, на якому базується підготовка обґрунтованих довгострокових управлінських рішень.

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень – потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття «стратегія» при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов’язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно як для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії досліджувати результати її реалізації.

На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія одноразово коректується і переглядається. Реальна стратегія складається з двох частин – запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.

Система стратегічного вимірювання – це ідентифікація, розвиток, зв’язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов’язаних з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов’язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов’язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватися тільки ними.

Таблиця 1.

1920-ті роки	1970-ті роки	1980-ті роки	1990-ті роки
Модель Дюпона (Du Pont Model);Рентабельність інвестицій (ROI)	Чистий прибуток на одну акцію (EPS);Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (Р/Е)	Коефіцієнт співвідношення ринкової і балансової вартості акцій (М/В);Рентабельність акціонерного капіталу (ROE);Рентабельність чистих активів (RONA);Грошовий потік (Cash Flow)	Економічна додана вартість (EVA);Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA);Ринкова додана вартість (MVA);Збалансована система показників (BalancedScorecard);Показник сукупної акціонерної доходності (TSR)Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI)

Природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання – останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як стратегічне вимірювання більшою частиною є немонетарним. Наприклад, прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування – типові об’єкти стратегічного вимірювання – практично не піддаються монетарній оцінці.

Перші концепції вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, які з’явилися у 1920-х роках і згодом поширилися практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій – ROI(табл..1). Лише у 1990-х роках поряд з фінансовими критеріями з’явилася збалансована система показників (BalancedScorecard – BSC), яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і не фінансовими показниками одночасно.

Отже, протягом останніх років почали з’являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні – орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.

Мал.1 Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління

Система стратегічного вимірювання є невід’ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (мал. 1).

На мал. 2 зображено спрощену модель руху основних потоків інформації, яку можна застосувати практично до будь-якого підприємства чи організації. В цій моделі поняття «постачальники» трактується набагато ширше, ніж у традиційному розумінні цього слова, коли мова йде про матеріально-технічне постачання. Постачанням можуть вважатися будь-які надходження у вигляді грошей, матеріальних цінностей, нематеріальних активів, інформації або збільшення персоналу. Підприємство використовує ресурси, отримані на «вході» і перетворює їх у продукцію (товари, послуги), які являють цінність для кінцевих споживачів. Чим вища цінність продукта або послуги в очах споживача, тим кращим є результат, який підлягає стратегічному вимірюванню. У деяких випадках, коли важко ідентифікувати кінцевих споживачів (наприклад, у військовій сфері), результат визначається як ефективність виконання місії організації.

Мал. 2 Стратегічне вимірювання у розширеній системі «підприємство – зовнішнє середовище».

На першому етапі збираються необхідні дані, на другому ці дані аналізуються та оцінюються, а на третьому – отримані результати об’єднуються. В цілому така схема стратегічного вимірювання може мати місце і при проведенні стратегічного планування, і при здійсненні стратегічного контролю за впровадженням стратегії.

Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв’язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ).

Принциповою вимога стратегічного РМЧ-вимірювання – не відставати від швидких, непередбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати – максимально конкретизованими.

Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:

1). Яке вимірювання застосовується – одиничне чи множинне?

2). Що вимірюється – окремі події чи процеси?

Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (мал.3).

Події	Процеси
Одиничне вимірювання	Кібернетичні моделі	Одноелементне фокусування
Множинне вимірювання	Сенсорна інтеграція	Розподілені експертні системи

Мал. 3 Різновиди систем РМЧ-вимірювання

Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне – про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило, процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов’язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.

Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб’єктами господарських відносин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.

Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відстати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний «генетичний код» з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.

Фактично всі типи систем РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийнятні для практичного використання.

Наприклад, так звані кібернетичні моделі (або кібернетичні системи навчання) є найпростішими. Вони не передбачають одиничне вимірювання та оцінку окремих подій, що є занадто вузьким підходом до стратегічного вимірювання. Проте кібернетичні моделі дозволяють зосереджувати увагу на змінах значення показників, не тільки бажаних, але й стратегічно важливих для підприємства. В цілому, нехтувати цими найпростішими системами вимірювання не можна.