Жизненные циклы бизнеса (стр. 6 из 9)

Новые предприятия, учреждаемые в странах Запада, обычно относятся к одной из трех категорий.

1. Домашняяфирма. Работают в такой фирме обычно члены семьи предпринимателя. Иногда привлекаются работники со стороны, но обычно их бывает немного, общее число не более 10 человек. Оборот у такого предприятия небольшой, устойчивый. Обычно это семейный бизнес в устоявшейся области.

2. Инновационнаяфирма. Обычно такая фирма стремится при первой возможности расширить свою деятельность и широко использует наемных работников. Через 5 – 7 лет численность работников в такой фирме может достигать сотен человек, а годовой оборот измеряться десятками миллионов долларов. Этот бизнес функционирует на основе научных или технологических открытий или новых технологических решений. В России такие предприятия функционируют за счет освоения новых рыночных ниш (примеры – торговля компьютерами, оргтехникой и т.д.).

3. Венчурнаяперспективная компания. Обычно венчурные фирмы относятся к числу быстрорастущих. Через 5–7 лет на них может работать до 1000 человек, а годовой оборот составлять сотни миллионов долларов. Этот бизнес также может возникать как инновационный, но на базе крупных открытий, формирующих фундамент для развития новой отрасли промышленности. В России это бизнес в перспективной отрасли, открытой для частного капитала (пример – банковское дело).

Большинство вновь создаваемых на Западе компаний принадлежит к разряду домашних, не имеющих значительного потенциала развития. Это связано с тем простым обстоятельством, что в основе нового предприятия, как уже говорилось, лежит какая-то идея, а количество идей и их новизна находятся, как правило, в обратной пропорции. Придумать новое технологическое решение или создать принципиально новый продукт не так-то просто, поэтому подобные нововведения появляются на рынке гораздо реже, чем рядовые новинки. В России перспективные компании появляются сейчас в основном за счет освоения новых рыночных ниш, но количество этих ниш не бесконечно, большинство из них уже занято, и все большее число новых фирм появляются и развиваются как домашние фирмы.

Предприятие может развиваться за счет внутренних резервов, внутреннего роста. Увеличивается число продаж или клиентов, растут активы и число работников, изменяется организационная структура. Довольно часто на этом этапе появляется необходимость слияний или присоединений, связанная с расширением собственного бизнеса, уменьшения влияния конкурентов или их полного устранения и тем самым усиления конкурентной позиции в отрасли. Рассмотрим наиболее распространенные варианты слияний и присоединений.

1. Слияние или присоединение фирмыаналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

2. Слияние или присоединение фирмыдругого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

3. Покупкаотделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.

4. Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя– получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Резоны здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

Слияния, как правило, бывают дружественными, когда две предпринимательские структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских структур на договорной основе. Нередко выпускаются новые акции, и старые акции обмениваются на новые. Проводится реорганизация, устраняется дублирование в производстве и управлении. В небольших и средних компаниях от дивизиональной оргструктуры часто переходят к линейно-функциональной.

Присоединение может быть как дружественным, так и недружественным. В первом случае предприниматель покупает фирму, отделение, филиал с согласия владельцев, крупный пакет акций – также с согласия или непротивления владельцев предприятия.

На практике нередко встречаются и случаи враждебных присоединений (поглощений). Цель у них такая же, как у дружественных: получить перспективный бизнес в своей или какой-то другой отрасли, ликвидировать или контролировать конкурента, получать высокие дивиденды. Отличие от дружественного присоединения – несогласие или даже сопротивление старых владельцев предприятия. Поэтому подготовка и нередко первый этап проводятся втайне, а сам процесс поглощения напоминает военные действия: разведка, планирование операции, мероприятия по секретности, быстрота и жесткость действий, победа или поражение.

Наиболее часто встречающиеся варианты слияния.

· Покупка через банкротство. В этом случае покупатель предоставляет потенциальной жертве заем (займы), скупает долги, векселя. В определенный момент долги предъявляются к оплате, оплата не производится, кредитор подает на должника в суд, жертва становится банкротом, покупатель приобретает имущество на аукционе и, как правило, недорого. Недостатком схемы является ее сложность и продолжительность. Кроме того, схема реально применима только к мелким и средним предприятиям.

· Покупка через скупку акций. Применима для открытых акционерных обществ. Предпосылками покупки является возможность скупки вообще, т.е. наличие в свободной продаже акций, составляющих в сумме необходимый покупателю пакет. Кроме того, важную роль играет цена скупки – она не должна быть слишком высокой, иначе приобретение не окупится. Вообще конкретная тактика поглощения другого предприятия сильно зависит от конкретных условий и чрезвычайно многообразна. Основные варианты скупки – аукцион, покупка крупных пакетов акций у их владельцев и скупка акций у мелких акционеров.

Владельцы предприятий, которые опасаются утери контроля над ними, в свою очередь разрабатывают определенные меры защиты.

В мировом бизнесе недели не проходит без сообщений о многомиллиардных сделках по слиянию компаний. С 1986 по 1996 гг. ежегодное количество объединений росло на 15%, доля же транснациональных корпораций (ТНК) в мировом ВВП увеличилась с 17% в середине 60-х до 30% в 1995 г. Именно слияния позволяют большинству ТНК оставаться высокоприбыльными, несмотря на то, что экономическая ситуация в мире далеко не блестяща. В 1995 г. при росте мировой экономики на 2,4% 500 крупнейших компаний увеличили объем продаж на 11%, а прибыль – на 15% (Эксперт № 22 от 16 июня 1997 г.).

По данным «Securities Data Co.», стоимость совершенных сделок по слиянию компаний в США в 1996 г. составила 649 млрд. долл., за 10 месяцев 1997 г. – 644 млрд. долл. Количество сделок на сумму свыше 5 млрд. долл. в 1996 г. – 13, за 10 месяцев 1997 г. – 15. Рекордное предложение за телекоммуникационную фирму MCI составляет 35 млрд. долл. от фирмы «WorldCom» и 28 млрд. долл. от фирмы GTE. Одной из причин бума слияний был подъем фондового рынка. Растущая цена акций позволяет компаниям совершать поглощения, расплачиваясь собственными акциями. Кроме того, экономический рост в США создает общий оптимистический фон, на котором слияния выглядят средством дальнейшей экспансии компаний и роста их прибыли. Но главная причина слияний – резко возросший уровень глобальной конкуренции, вынуждающий компании объединяться в борьбе за выживание, а тем более за лидерство в будущем. Бум слияний не обошел и другие регионы – Европу, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку.

Рис. 5. История слияний и присоединений фирмы «Lockheed Corp.»

История многих крупных компаний представляет собой цепочку слияний и поглощений. Хороший пример представляет известная авиастроительная компания «Lockheed Corp.» (рис. 5).

Российский бизнес уже может предоставить массу примеров как дружественных, так и недружественных приобретений. Можно упомянуть дружественное приобретение контрольного пакета акций Братского и Саянского алюминиевых заводов компанией «Trans-World Metals» (сейчас «Trans World Group») и активную успешную борьбу против этой компании Красноярского алюминиевого завода, но подавляющее большинство приобретений относится к периоду массовой приватизации в России.

Одним из примеров слияния является объединение российских компьютерных компаний «Белый ветер» и ДВМ. Две компании работали вместе более двух лет – ноутбуки ДВМ продавались в магазинах «Белого ветра». Девять месяцев из этого срока длилась подготовка к слиянию, проходившая в обстановке строгой секретности. Российские и американские эксперты провели оценку активов каждой из компаний. Соответственно их стоимости определились доли каждой из сторон в объединенной корпорации. В ближайшие месяцы будут объединены все дублирующиеся подразделения двух фирм. Объединение фирм предполагает тесную кооперацию. Сопрезиденты концерна будут курировать те направления бизнеса, которыми каждый из них занимался до слияния. С.Шуняев (ДВМ) займется производством, дистрибуцией и сервисом, Ю.Дубовицкий («Белый ветер») – сетью магазинов. Все торговые марки, принадлежащие «Белому ветру» и ДВМ, будут активно использоваться в объединенной корпорации. Главная причина слияния – крупной фирме проще выжить на рынке, чем двум мелким. В сумме фирмы образовали полноценную многопрофильную компанию. Сами предприниматели считают свой альянс первым в истории объединением российских компьютерных фирм одной весовой категории.