– середній рівень прибутковості капіталу в галузі;
3. Характеристика продукту (послуг):
– особливості та привабливість для споживачів (клієнтів);
– достоїнства та переваги порівняно з іншими продуктами (послугами);
– оцінка конкурентоспроможності за основними якісними ознаками, рівнем цін, гарантіями та послугами після продажу;
– прогнозований загальний період життєвого циклу продукту та можливість його подальшого удосконалення;
– за окремими, принципово новими продуктами необхідно обумовити необхідну форму правового захисту (патент, авторське право, торговий знак).
4. Розміщення об’єкта:
– дозволить оцінити інвестиційну привабливість регіону;
– розглянути потенційні переваги його конкретного місцезнаходження з позицій наближення до факторів виробництва або ринків збуту;
– ринкова оцінка земельного наділу, на якій знаходиться об’єкт, і територій, що до нього прилягають.
5. Аналіз ринку (найбільш складний розділ при розробці бізнес-плану). Охоплює не тільки поточний, але і прогнозований стан даного ринку:
– характеристика потенційних покупців (клієнтів) даного продукту (послуги), їх особливості та можлива чисельність у рамках даного регіону.
– оцінка нинішнього обсягу попиту (продажу) на продукт чи послугу на цьому ринку. Така оцінка, якщо можливо, повинна проводитися за останні три роки та включати як вітчизняні, так і імпортні товари;
– з урахуванням чисельності оптових і роздрібних покупців та характеристики сучасного стану попиту прогнозується можливий обсяг продаж у межах інвестиційного проекту, що розглядається;
– оцінка рівня та динаміки цін на продукцію. Проводиться за внутрішнім ринком України у співвідношенні до світових цін на аналогічну продукцію. Згідно з результатами оцінки та виявленими тенденціями складається прогноз динаміки рівня цін на продукт на інвестиційний період;
– оцінка сучасного та прогнозного рівня конкуренції на внутрішньому ринку. Розглядається кількість підприємств, які виробляють аналогічну продукцію (послугу), питому вагу основних підприємств в обсязі продаж у регіоні, поява на ринку підприємств-конкурентів.
6. Запланований обсяг та структура виробництва продукту (здійснення послуг):
– обґрунтовується загальний обсяг випуску продукцій (надання послуг) у середньому за рік при виході об’єкта інвестування на проекту потужність;
– Проводяться розрахунки за окремими асортиментними групами продукту (послуги);
– запланований обсяг та структура виробництва продукції (послуг) розраховується: у кількості одиниць (або інших одиницях виміру); у національній валюті, скорегованій з урахуванням індексу цін без фактора інфляції; у доларах США.
7. Забезпечення випуску продукції (послуг) основними факторами виробництва:
– забезпечення випуску продукції (послуг) основними видами сировини, матеріалів, енергетичних ресурсів;
– забезпечення випуску продукції (послуг) сучасною технологією (наявність у ініціатора інвестиційного проекту технології, що відповідає сучасним стандартам, необхідність придбання вітчизняних чи зарубіжних патентів, ліцензій, ноу-хау);
– забезпечення випуску продукції (послуг) сучасним обладнанням. Вказується, чи є у наявності в ініціатора інвестиційного проекту необхідне обладнання, чи його потрібно придбати в Україні чи за кордоном;
– забезпечення випуску продукції (послуг) відповідними виробничими приміщеннями та об’єктами виробничої інфраструктури. Необхідні виробничі приміщення або їх відповідне розширення, придбання чи нове будівництво;
– аналіз забезпечення випуску продукції (послуг) кадрами відповідної кваліфікації.
8. Стратегія маркетингу. Розробляється як самостійний розділ бізнес-плану в наступних випадках:
– при виході на ринок з принципово новим видом продукції (послуг);
– при впровадженні на інших регіональних ринках;
– при високому рівні конкуренції на відповідному товарному ринку (ринку послуг) даного регіону.
При відсутності найближчим часом проблем із збутом та конкуренцією, маркетингова стратегія може не розроблятися.
Якщо подібна необхідність є, то в даному розділі бізнес-плану необхідно відобразити:
– прогнозні цільові показники стратегії маркетингу (перш за все, обсяг свого сегмента на товарному ринку або ринку послуг свого регіону, інших регіонів України);
– основні заходи, що передбачуються цією стратегією.
9. Управління реалізацією інвестиційного проекту:
– визначається організаційно-правова форма реалізації проекту. Інвестиційний проект може реалізовуватися в рамках діючої організаційно-правової форми його ініціатора, організаційно-правової форми інвестора, шляхом створення нового акціонерного товариства відкритого чи закритого типу, товариства з обмеженою відповідальністю та ін.);
– бажано представити схему організаційної структури управління об’єктом на стадії його експлуатації (у випадку, якщо проект пов’язаний із створенням нової компанії). При цьому може вказуватися кандидатура керівника та відповідні дані про його вік, освіту, базову спеціальність, загальний трудовий стаж і стаж роботи на підприємстві даної галузі;
– можливість реалізації інвестиційного проекту самостійно (без відповідної організаційної та фінансової підтримки інвестора) чи необхідність залучення підрядника чи субпідрядника;
– у випадку залучення підрядника чи субпідрядника в бізнес-плані відображаються його характеристики: наявність досвіду роботи в даній галузі та з аналогічними інвестиційними проектами, рівень технологічного і кадрового забезпечення, ділова та фінансова репутація.
У спрощеному вигляді організаційна структура управління проектом представлена на рис. 9.2.
Якщо розробляється малий або середній проект, то його менеджер виконує наступні функції:
1) виконує роль координатора або управляє одночасно кількома проектами;
2) поділяє відповідальність з архітекторами, інженерами та підрядниками;
3) є самостійним учасником проекту, але структурно може відноситись до фірм-замовників, підрядника або бути представником консалтингової фірми.
Ряд функцій з реалізації проектів традиційно належить визначеним учасникам проекту. Це такі функції, як будівництво, фінансові операції, монтаж, налагодження та пуск обладнання. Але частка функцій може розподілятись між учасниками від одного проекту до іншого. Це, перш за все, постачання, проектування та управління проектом. Варіанти розподілу функцій між учасниками проекту відображаються в формах організації робіт між ними.
У літературі з управління малими та середніми проектами організаційні форми управління мають наступну класифікацію:
– основна система;
– система розширеного управління;
– система прискореного будівництва.
Відповідно до концепції основної системи менеджер проекту виступає як представник замовника і не відповідає за прийняті рішення. Повноваження менеджера проекту обмежуються умовами, які визначені у контракті. Спеціалісти з управління вважають, що концепція основної системи найбільше відображає сутність управління проектом, бо не пов’язана з комерційними інтересами і є найбільш об’єктивною.
Практично всі інші системи передбачають, що менеджер візьме на себе відповідальність за завершення проекту в межах фіксованої ціни. Таким чином, значна частка ризику переходить від замовника до менеджера проекту.
Вважається, що загальними перевагами всіх названих систем є спрямованість на кінцевий результат і концентрація відповідальності за інвестиційний цикл в одному місці. Кожний учасник такої системи виконує роботу, яка відповідає його професійній спрямованості, що забезпечує продуктивність та ефективність будівництва.
У разі реалізації великих проектів сфера відповідальності менеджера проекту суттєво змінюється. Наприклад, він може виступати директором проекту та контролювати діяльність інших менеджерів, які контролюють виконання окремих розділів або видів робіт за проектом.
Існує два основні типи структур для груп з управління проектами:
– робоча група проекту;
– матрична структура
Використовується також комбінація цих двох груп.
У разі організації робочої групи персонал виконує роботи з проекту повний робочий день. Усі працівники безпосередньо підпорядковуються менеджеру проекту. Принцип робочої групи найбільш придатний, якщо масштаби проекту і тривалість його виконання достатні для того, щоб завантажити роботою весь персонал проекту. В ідеальному випадку весь персонал повинен розміщуватись в одному місці. Практика показує, що необхідність організації такого типу існує в тоді, коли кількість учасників перевищує 50 чоловік.
У матричній організації менеджер проекту, дехто з керівників та частка групи працюють над проектом протягом повного робочого дня, а інші працівники залучаються у разі необхідності. Матрична структура є структурою з відкритими зв’язками та подвійною відповідальністю виконавців усіх рівнів. Кожний виконавець має дві лінії відповідальності:
– за якісне виконання своїх функцій в цілому;
– за виконання окремої функції, яка впливає на результати роботи на окремому об’єкті.
Матрична організаційна структура ефективна в разі невеликих об’єктів, де неможливо забезпечити повне завантаження групи протягом цілого робочого дня.
10. Оцінка ризиків та їх страхування. Розглядаються наступні ризики:
– ризик затримки початку реалізації проекту;
– ризик несвоєчасного закінчення будівельно-монтажних робіт за проектом;
– ризик суттєвого збільшення кошторисної вартості проекту;
– ризик невиходу на заплановані показники зовнішньоекономічної діяльності у зв’язку із зміною експортної політики держави (введенням ліцензування, квотування, нових процедур митного регулювання, валютного регулювання);