1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.
2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.
3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.
4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.
5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества.
Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:
· более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;
· более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;
· обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
· независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность";
· постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.
З. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов:
1. установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;
2. установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;
3. обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;
4. определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;
5. проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;
6. обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.
Рис. 5. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.
| Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей. | ||
| Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен: | Код рейтинга | Выберите один |
| · оценивать и устанавливать приоритеты результатов | 1 | Намного превышает требования |
| · разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы | 4 | Обычно отвечает требованиям |
| · формулировать выполнимое расписание | 3 | Полностью отвечает требованиям |
| · предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов | 2 | Обычно превышает требования |
| 5 | Не отвечает требованиям | |
| Комментарии | ||
| Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен: | Код рейтинга | Выберите один |
| группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей | 3 | Полностью отвечает требованиям |
| 2 | Обычно превышает требования | |
| четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных | 5 | Не отвечает требованиям |
| 1 | Намного превышает требования | |
| минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях | 4 | Обычно отвечает требованиям |
| Комментарии | ||
| Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен: | Код рейтинга | Выберите один |
| · разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса | 5 | Не отвечает требованиям |
| 4 | Обычно отвечает требованиям | |
| · определять отклонения от пути | 3 | Полностью отвечает требованиям |
| · регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей | 2 | Обычно превышает требования |
| 1 | Намного превышает требования | |
| Комментарии | ||
| Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера. | ||
Использование МВО связано с определенными проблемами: