Противоречие и столкновение нового со старым, противоположных тенденций и сил являются источником любого развития, в том числе и развития трудового коллектива. Конфликт - это предельный случай обострения противоречий и один из факторов развития коллектива. Каждый конфликт представляет собой не просто противоречие, которое возникает между определенными социальными субъектами, а осознанное и оцененное противоречие. Конфликт является ошибкой антагонистических противоречий, которая получила открытую форму.
Следует помнить, что противоречие не есть конфликт. Только когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что начинают препятствовать их нормальному взаимодействию в решение коллективных задач, можно говорить о конфликте.
Причины противоречий имеют очень широкий диапазон потому что отношения между членами коллектива различны и их интересы многообразны.
Существуют так называемые производственные конфликты, под которыми подразумевается столкновение систем, властных функций участников любых хозяйственных процессов, норм поведения. Тогда трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.
По различным признакам классифицируются конфликты в трудовых коллективах. Они возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. и имеют производственную основу. Такие конфликты неизбежны. Сугубо личностную природу имеют эмоциональные конфликты. Источник таких конфликтов скрывается в личностных качествах оппонентов или в их психологической несовместимости.
Эмоциональные конфликты подразделяются на следующие виды:
а) конструктивные; они полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях;
б) деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;
Все конфликты без исключения негативно влияют на нервно-психологическое состояние людей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной системой.
Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.
Причины конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Основными причинами конфликтов в потребительской кооперации являются: недостаточность ресурсов; отсутствие сознательной дисциплины; эффективное стимулирование труда; неподготовленность работников к восприятию новшества; наличие серьезных отрицательных черт характера у некоторых людей; неадекватный стиль управления; наличие сильных неформальных групп; коммуникационные препятствия; интриги и другие.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты и эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента.
Основой конфликта являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
1.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4.Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7.Смещение акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Пути разрешения
Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.
Для успешного разрешения делового конфликта необходимо не только установить природу, объект и участников конфликта, но и выяснить динамику его развития. Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оппоненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряет значимость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протекания конфликта приводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженных отношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.