Анализ и пути снижения себестоимости продукции на примере ЗАО Атлант (стр. 12 из 20)
в) контроллер — специалист по управленческому учету;
В сферу деятельности данного специалиста входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров.
Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:
– разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
– контроль сбора и анализа фактической учетной информации;
– разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
– экономическая экспертиза управленческих решений.
г) контроллер — специалист по информационным системам.
Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:
– оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
– оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;
– расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
– разработка форм для автоматизированного сбора информации;
– оптимизация документооборота на предприятии;
– координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
– оценка качества систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.
Представленные должности являются достаточно специализированными. На должность куратора цехов целесообразно приглашать экономистов цехов, экономистов планово-экономического отдела, финансового отдела. Основным требованием, предъявляемым к специалисту по управленческому учету, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии. Данную работу целесообразно поручить специалисту из бухгалтерии. Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела информационных технологий, отдела общего делопроизводства детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.
Именно данное подразделение будет «проводником» в процессе внедрения БП.
Оценим экономический эффект от организации отдела контроллинга. Расчет представим в виде таблицы 3.1.
Таблица 3.1Экономический эффект от организации отдела контроллинга
| Функциональная область | Эффект | Стоимостная оценка, тыс. р. |
| 1 | 2 | 3 |
| Планирование | увеличение оборачиваемости средств | 5 030 640 |
| сокращение объемов кредитных ресурсов | 1 257 330 | |
| доход от высвободившихся ресурсов | 563 317 | |
| Учет | экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств | 637 518 |
| Анализ Консалтинг | экономия от предотвращения негативных отклонений | 210 563 |
| Контроль | избегание штрафных санкций | 6 544 |
| сокращение операционных издержек | 709 106 | |
| Мониторинг | дополнительная прибыль | 1 207 379 |
| Интеграция Координация | стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда | 817 350 |
| ИТОГО | 10 439 747 | |
Организация нового отдела требует определенных затрат. Источники данных затрат и их стоимостная оценка представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Затраты на организацию отдела контроллинга
| Источник затрат | Стоимостная оценка, тыс. р. |
| Модернизация системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии | 5 584 690 |
| Модернизация информационных систем | 1 560 012 |
| Выплата вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ | 108 000 |
| Услуги привлеченных специалистов (контролеров) | 144 000 |
| Обучение сотрудников | 14 700 |
| ИТОГО | 7 411 402 |
Таким образом, чистый годовой экономический эффект от организации отдела контроллинга составит 3 028 345 тыс. р.
Типовыми задачами службы контроллинга являются:
– организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
– организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии.
Очевидно, что отдел, специализирующийся на управлении затратами, должен иметь современный методологический аппарат для выполнения своих задач. В связи с этим я предлагаю в качестве основного инструмента управления затратами использовать систему «target costing» («система целевого планирования затрат»).
3.1.2 Совершенствование методологии управления затратами
Целевое планирование затрат (Target Costing) - средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании
Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости:
Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль
Таким образом, основным условием для расчетов являются цена, по которой можно осуществить продажи в планируемых объемах, и прибыль, уменьшение суммы которой лишает смысла работы над этим продуктом. Итогом расчетов является себестоимость, в которую необходимо вписаться при разработке, производстве и продвижении продукта.
Процесс обычного подхода к расчету себестоимости проводится в две-три полных итерации и редко приводит к оптимальному результату. Подход к управлению себестоимостью продукции при целевом планировании затрат предполагает более короткий итерационный блок, в ходе которого происходит балансировка свойств продукта с требованиями и ценами рынка. Появляются новые инструменты управления и точки фокусирования внимания.
МЗХ ЗАО «Атлант» представляет собой предприятие, на котором десятилетиями складывалась практика работы в рамках традиционных подходов к себестоимости разрабатываемых и уже запущенных в производство изделий. Поэтому при обновлении системы управления затратами необходимо пройти определенную последовательность шагов (таблица 3.3).
Таблица 3.3– Расчет затрат на внедрение целевого планирования затрат
| Этап | Мероприятия | Затраты, тыс.р. |
| 1 | 2 | 3 |
| Формирование у менеджмента предприятия понимания необходимости перехода к системе целевого планирования затрат и приоритета рыночных цен товара. | Обучение сотрудников | Учтено в разделе 3.1 |
| Создание команды поддержки внедрения. | ||
| Конкретизация методологии целевого планирования затрат с учетом особенности предприятия. | Составление модели затрат продукта для анализа альтернатив в целях подготовки необходимых для принятия решений данных. | 25 534,807 |
| Определение показателей целевой себестоимости для видов продукции предприятия, основываясь на анализе рыночных ниш, понимании требований потребителей, оценке драйверов затрат, возможных компромиссов между затратами и требованиями к товару, определении эластичности спроса, анализе соотношений объемов и затрат. | ||
| Изменения в организации производства, для того чтобы иметь возможность реализовать целевые установки по затратам, при этом обеспечив необходимые потребительские свойства. | Реорганизация бизнес-процессов | 51 069,616 |
| ИТОГО | 76 604,423 | |
Основную долю в себестоимости продукции МЗХ ЗАО «Атлант» составляют материальные затраты (таблица 3.4).
Таблица 3.4 – Доля и структура материальных затрат в себестоимости продукции
| Показатель | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| млн.р. | % | млн.р. | % | млн.р. | % | |
| Себестоимость объема произведенной продукции, в т.ч. | 361 867 | 100 | 464 512 | 100 | 550 719 | 100 |
| Материальные затраты | 273 253 | 76 | 364 621 | 78 | 422 231 | 77 |
| из них: | ||||||
| основные материалы, сырье | 107 997 | 40 | 123 140 | 34 | 137 379 | 33 |
| покупные комплектующие, кооперация | 146 214 | 54 | 216 278 | 59 | 252 400 | 60 |
| вспомогательные материалы | 11 038 | 4 | 13 841 | 4 | 19 451 | 5 |
| топливо, энергия | 8 003 | 3 | 11 362 | 3 | 13 001 | 3 |
Применим систему целевого планирования к данным о производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант». В качестве годового объема продаж примем фактический уровень в 1 006 509 холодильников.
Целевая цена определяется уровнем установившейся рыночной цены на продукцию. Определение целевой цены должно быть возложено на руководящий состав коммерческого отдела. Исследования рынка показали, что в качестве целевой может быть принята цена на уровне 650 600 р. Норма прибыли сохраняется на прежнем уровне: 16,7 %. Рассчитаем размер целевой себестоимости по формуле 8.
Сц = (Цц – Цц ∙ Нпр /100)
N , (8)где Сц – целевая себестоимость, млн. р.;
Цц – целевая цена, р.;
Нпр – норма прибыли, %;
N – планируемый объем продаж, шт.
Таким образом, размер целевой себестоимости составит:
Сц = (650 600 – 650 600 ∙ 16,7/100) ∙ 1 006 509 = 545 478 млн. р.
Фактическая себестоимость продукции предприятия составила 550 719 млн. р. Отклонение фактической себестоимости от целевой: 550 719 – 545 478 = 5 241 млн. р.