Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.
Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.
Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.
Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
3.Экономические расчёты
| Показатели | ||
| Первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс.р. | ||
| Административный корпус | 600 | |
| Офисная мебель | 250 | |
| Оргтехника | 18,5 | |
| Лицензия (на три года) | 9 | |
| Автомобиль служебный | 90 | |
| Срок прибытия основных фондов (месяц, год) | ||
| Административный корпус | 03,99 | |
| Офисная мебель | 03,99 | |
| Оргтехника | 05,99 | |
| Лицензия | 03,99 | |
| Автомобиль служебный | 02,00 | |
| В текущем году фирма приобрела еще один компьютер: | ||
| Стоимость покупки, тыс.р. | 22 | |
| Стоимость доставки, р. | 300 | |
| Месяц покупки | сентябрь | |
| В предыдущем году услугами фирмы воспользовалось следующее количество туристов: | ||
| Путевками на 7 дней | 484 | |
| Путевками на 14 дней | 726 | |
| Доход за прошлый год, тыс.р. | 30492 | |
| В текущем году фирма планирует обеспечить темп изменения объема туристского потока, % | ||
| По 7-ми дневным турам | +15 | |
| По 14-ти дневным турам | +4 | |
| Штат туристской фирмы и соответствующий тарифный разряд по 18-ти разрядной сетке | ||
| Руководитель фирмы | 17 | |
| Бухгалтер | 15 | |
| Менеджер (чел/разряд) | 1/12 | |
| Водитель | 9 | |
| Минимальная зарплата, р/месс. | 550 | |
| З/плата агентам, % с выручки | 3 | |
| Общехозяйственные расходы фирмы, тыс. р. в месяц | ||
| Оплата коммунальных услуг | 1,4 | |
| Плата за телефон | 8,5 | |
| Затраты на рекламу | 3526 | |
| Представительские расходы | 665 | |
| Затраты на ремонт здания | 250 | |
| Аренда офиса, т. руб./мес. | ___ | |
| Пробег автомобиля км./месяц | 2850 | |
| Мощность автомобиля, л.с. | 150 | |
| Расход топлива, л/100 км | 13 | |
| Данные для обоих туров | ||
| Командировочные руководителю группы | 8$ в сутки | |
| Страховка | 1$ в сутки за одного туриста | |
| Стоимость визы | 40$ | |
| Льготы принимающей стороны по питанию и размещению руководителя при составе группы более 26 человек | ||
| Данные по туру А, продолжительностью 7 дней. FB | ||
| Состав группы, чел. | 15 | |
| Перелет в один конец, $ | 150 | |
| Трансферт, $ | 30 | |
| Экскурсия, час в день | 4 | |
| Часовая плата за автобус,$ | 10 | |
| Оплата гиду, $/час | 5 | |
| Проживание, $/сутки | 6 | |
| Завтрак, $ | 1 | |
| Обед, $ | 3 | |
| Ужин, $ | 2 | |
| Рентабельность затрат, % | 20 | |
| Данные по туру Б, продолжительностью 14 дней. HB | ||
| Состав группы, чел. | 29 | |
| Перелет в один конец, $ | 280 | |
| Трансферт, $ | 35 | |
| Экскурсия, час в день | 3 | |
| Часовая плата за автобус,$ | 9 | |
| Оплата гиду, $/час | 4,5 | |
| Проживание, $/сутки | 6 | |
| Завтрак, $ | 1 | |
| Обед, $ | 2 | |
| Ужин, $ | 2 | |
| Прибыль с группы, $ | 1800 | |
| 1$ | 30 рублей | |
3.1. Объем туристического потока
Постоянное прибытие туристов в страну (регион) представляет собой туристический поток, который характеризуется следующими показателями:
a) Общее количество туристов (Т);
b) Среднее время пребывания туристов в стране (t);
c) Количество туродней (Д):
Д = Т * t
Рассчитаем общее количество туродней за предыдущий год (Д), в среднем за один месяц и спрогнозируем объем туристического потока на следующий год (Д’), исходя из предполагаемого темпа роста (согласно заданному Тр%).
Д’ = Д * Тр,
Где Тр = (100% + Тр%)/100%.
Количество туристов в год = 484 + 726 = 1210 – предыдущий год.
Т7 = 484
Т14 = 726
Д7 = 484 * 7 = 3388 туродней
Д14 = 726 * 14 = 10164 туродней
Д = 4109 + 10920 = 15029 туродней
Д’ = Д * Тр
Тр7 = +15%
Тр14 = +4%
Тр14 =(100% + 4%)/100 = 1,04
Д’7= Д7 * Тр7 = 3388 * 1,15 = 3896,2
Д’14= Д14 * Тр14 = 10164 * 1,04 = 10570,56
Т’ = Д’/t
Т’7 = Д’7 / 7 = 3896,2 / 7= 557 туристов на следующий год
Т’14 = Т14 * Тр14= 10570,56 / 14 = 755 туристов на следующий год.
Предполагаемое количество туристов на следующий год
T’ = 557+755 = 1312
3.2. Производственные фонды туристической фирмы
Определение остаточной стоимости ОФ на начало планируемого года
| Основные фонды (ОФ) | Срок прибытия ОФ | Первонач. баланс. стоимость Бст | Годовая норма амортиз. Nам% | Кол-во месяцев работы n | Износ за месяц Амес | Остаточная стоимость на начало года Состнг |
| 1.адм. корпус | 03,99 | 600 | 5 | 9 | 2,5 | 577,5 |
| 2.офисная мебель | 03,99 | 250 | 25 | 9 | 5,2 | 203,2 |
| 3.оргтехника | 05,99 | 18,5 | 15 | 7 | 0,2 | 17,1 |
| 4.лицензия (3 года) | 03,99 | 9 | 33,3 | 9 | 2,4 | 68,4 |
| 5.автомобиль служебный | 02,00 | 90 | 25 | 10 | 1,8 | 72 |
| Итого | – | 877,5 | – | – | 12,1 | 938,2 |
Лицензия - Nам = 1/Тсл*100 = 1/3*100 = 33,3
Агод = Бст * Nам%/100%
Состнг = Бст – (Амес * n)
Амес = Агод/12
Nам = 1:срок службы *100%
1. Агод = 600 * 5/100% = 30
Амес = 30/12 = 2,5
Сост нг = 600 – (2,5 * 9) = 577,5
2. Агод = 250 * 25/100% = 62,5
Амес = 62,5/12 = 5,2
Сост нг = 250 – (5,2 * 9) = 203,2
3. Агод = 18,5 * 15/100% = 2,7
Амес = 2,7/12 = 0,2
Сост нг = 18,5 – (0,2 * 7) = 17,1
4. Агод = 90 * 33,3/100% = 29,7
Амес = 29,7/12 = 2,4
Сост нг = 90 – (2,4 * 9) = 68,4
5. Агод = 90 * 25/100% = 22,5
Амес = 22,5/12 = 1,8
Сост нг = 90 – (1,8 * 10) = 72
Определение амортизации за год и остаточной стоимости ОФ на конец планируемого года
| Основные фонды (ОФ) | Состнг | Стоимость введенных фондов Сввед | Агод | Состкг |
| 1. адм. корпус | 577,5 | __ | 30 | 547,5 |
| 2. офисная мебель | 203,2 | __ | 62,5 | 140,7 |
| 3. оргтехника | 17,1 | __ | 2,7 | 14,4 |
| 4. лицензия (3 года) | 68,4 | __ | 29,7 | 38,7 |
| 5. автомобиль служебный | 72 | __ | 22,5 | 49,5 |
| 6. компьютер | __ | 22 | 5,5 | 16,5 |
| Итого | 938,2 | 22 | 152,9 | 807,3 |
Nам% (компьютер) = 25