Комплексний аналіз галузі (стр. 4 из 5)

Доступ до розподільних каналів.

Регулюючі положення.

Тарифи і міжнародні торгові обмеження.

в) Сила конкуренції продуктів-замінників.

Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.

По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.

По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.

По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.

г) Сила постачальників.

Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:

товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.

Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:

наслідки збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція

- складає значну частину галузевих витрат виробництва,

- має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,

- істотно впливає на якість кінцевої продукції;

якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.

д) Сила покупців

Сила покупців також може ранжироватися від сильної до слабкої і залежить від:

величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;

витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;

величини диференціації продукції. Якщо послуга стандартна, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:

* ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,

* змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,

* зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.

Оцінка сил конкуренції в галузі з технічного забезпечення

Суперництво серед конкуруючих продавців.

Суперництво в галузі дуже високе, але конкурентами, в основному, для вітчизняних підприємств виступають великі холдинги, які мають філій по всій Україні. Тому що якість, асортимент та ціна їхніх послуг більш задовольняє покупця ніж продукція невеликих підприємств.

Сила конкуренції потенційних новачків.

Щодо потенційних новачків, то ця загроза досить таки суттєва. Не дивлячись на те, що вхід в галузь достатньо дорогий (обладнання, технології, кваліфікований персонал), технічне забезпечення заходів є високорентабельним бізнесом. Це пояснюється тим, що мультимедійне, звукове супроводження є послугою не з дешевих. Але дивлячись на те, скільки коштує це обладнання, то новачок повинен мати великі фінансові ресурси для його закупівлі.

Сила конкуренції продуктів-замінників.

Тут слід відокремлювати діяльність з надання послуг сервіс-інженерів і здавання в найом обладнання. В першому випадку продуктів-замінників які хоч на 50% могли б замінити кваліфікованого працівника не існує. Такі послуги і т.п. не може представляти реальної конкуренції. Надання в оренду досить дешевого обладнання більш вразливо щодо продуктів замінників, і якщо оцінювати вплив цієї складової конкуренції за 5-ти бальною шкалою, то це буде відповідати приблизно 3.5.

Сила постачальників.

Ця складова досить сильно впливає на конкуренцію в галузі. Постачальники, в основному, зарубіжні фірми, які поставляють якісну сировину. І люба зміна в податковій політиці держави дуже гостро впливає на виробників. Ця сила має вирішальне значення в галузі.

Сила покупців

Це також одна із вирішальних складових. Вся продукція галузі досить таки стандартна і покупець має вибір серед продукції фірм конкурентів.

Діагностика конкурентних позицій підприємств – суперників.

Наступним кроком аналізу галузевої конкуренції виступає вивчення позицій конкуруючих компаній галузі. Одним з методів визначення конкурентних позицій учасників галузі є метод картування стратегічних груп. Він зручний при аналізі галузей, що складаються з настільки великого числа компаній, що немає практичного змісту вивчати кожну з цих компаній окремо .

Стратегічна група складається з конкуруючих між собою фірм, що характеризуються подібними підходами до ведення конкурентної боротьби і займають приблизно рівні позиції на даному ринку товарів і послуг. Компанії, що складають одну стратегічну групу, можуть мати наступні подібні риси:

порівнянний асортимент надання послуг;

використання тих самих розподільних каналів;

приблизно однаковий рівень вертикальної інтеграції;

надання покупцям приблизно однакового набору послуг і технічної допомоги;

виділення тих самих рис продукту для залучення однієї і тієї ж групи покупців;

упор на ідентичні технологічні підходи;

продаж по тим же прейскурантам.

Методика картування стратегічних груп припускає ряд етапів:

- визначення ознак, згідно яким розрізняються конкурентні позиції фірм. (Типові перемінні: рівень ціни/якості, територіальне охоплення, ступінь вертикальної інтеграції, широта асортименту і т.д.);

- нанесення фірм галузі на графік, на якому в якості перемінних використовується пара виділених на першому етапі ознак;

- об'єднання фірм, що попадають на той самий стратегічний простір, в одну стратегічну групу;

- креслення кіл навколо кожної стратегічної групи, причому діаметр кола пропорційний величині частки даної групи фірм в обсязі доходів від продажів у цілому по галузі.

Щоб точно нанести на карту стратегічні групи, необхідно дотримувати наступних принципів:

По-перше, кореляція двох перемінних, що відкладаються по двох осях графіка, не повинна бути високої,

По-друге, перемінні, що наносяться по осях графіка повинні відбивати істотні відмінності позицій конкурентів,

По-третє, перемінні, що наносяться на осі графіка, не повинні бути ні кількісними, ні безупинними,

По-четверте, розмір кіл, що вичерчуються на карті, повинний бути пропорційний сумарному обсягу продажів фірм відповідних груп,

По-п'яте, якщо існує більш двох перемінних, котрі можуть бути використані як осі графіка, то варто будувати декілька графіків.

Аналіз стратегічних груп дає більш глибоке розуміння процесу конкуренції. Насамперед , зміни галузевих умов можуть сприятливо позначатися на позиції одних стратегічних груп і несприятливо - на позиції інших, що може змусити фірми з груп, що піддаються суворому впливу, переходити в інші більш привілейовані стратегічні групи. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, то на карті стратегічних груп відзначають у виді стрілки передбачуваний напрямок переходу - це допомагає більш ясно представити картину конкурентної боротьби.

Другим моментом, на який варто звернути увагу при аналізі є визначення залежності між потенціалом прибутку різних стратегічних груп, сильними і слабкими сторонами ринкових позицій кожної групи.

Одним словом, чим тісніше розташовуються стратегічні групи на карті, тим сильніше буде конкурентна боротьба. Найближчими (після фірм однієї і тієї ж стратегічної групи) є конкуруючі фірми із сусідніх стратегічних груп. Часто фірми, розташовані в різних секторах карти, можуть зовсім не конкурувати один з одним.

Аналіз конкурентів включає:

· вивчення дій і поводження найближчих конкурентів;

· розпізнавання стратегій конкурентів;

· визначення того, хто збирається стати головним гравцем у галузі;

· прогнозування наступних кроків конкурентів.

Рис. 1 Карта стратегічних груп галузі технічного забезпечення