Реструктуризация предприятия ЗАО Сенсор (стр. 8 из 10)
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угрозы», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Матрица сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз представлена на рис. 3.
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |
| 1. 2. | 1. 2. | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3. | ПОЛЕ СИВ
| ПОЛЕ СИУ
|
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3. | ПОЛЕ СЛВ
| ПОЛЕ СЛУ
|
Рис.3 – Матрица SWOT – анализа
Представим результаты SWOT-анализа в таблице
Таблица 3.3.1
SWOT-анализ ЗАО «Сенсор»
| Возможности 1 Развитие нефтегазовой отрасли, нефтехимии и теплоэнергетики в стране. 2 Государственная поддержка указанных выше отраслей 3 Наличие множества разрабатываемых и перспективных объектов ТЭК (НГК) 4 Наличие программы модернизации НПЗ РФ 5 Рост финансирования в строительство и модернизацию объектов ТЭК (НГК) | Угрозы 1 Переход на электронные торги компаний ТЭК (НГК) 2 Наличие сильных игроков на этом рынке со сложившейся репутацией, опытом работ и базой лояльных клиентов 3 Уже имеющийся высокий уровень конкуренции на рынке ТПА - российские и иностранные компании 4 Наличие барьеров вхождения на рынок ТПА компаний ТЭК (НГК) | |
| Сильные стороны 1 Сформировавшийся положительный имидж предприятия на рынке сопутствующих ТПА изделий (фланцев и крепежа): - авторитет предприятия, - авторитет покупателей, - авторитет руководителя ЗАО «СЕНСОР» 2 Наличие собственного производства сопутствующих ТПА изделий – фланцев и крепежа, т.е. возможность организации более эффективных комплексных поставок 3 Освоение производства ТПА в скором будущем (уже имеется свое производство воздушных клапанов – вантузов и ведется подготовка к производству шиберных задвижек) 4 Имеющееся сотрудничество с другими российскими и иностранными заводами-производителями ТПА 5 Наличие отдельных лояльных клиентов 6 Высокий потенциал компании и ее сотрудников 7 Наличие отдельного структурного подразделения для решения поставленных задач по продажам ТПА и изучению этого рынка | Как воспользоваться возможностями 1 Наладить отношения по поводу поставок не только фланцев или крепежа, а и ТПА с уже лояльными клиентами (НК, НПЗ и другие) 2 Оптимизация действий по поиску и отработке перспективных проектов ТЭК (НГК) 3 Маркетинговый анализ проектов/объектов ТЭК (НГК) | За счет чего можно снизить угрозы 1 Упор на продвижение ЗАО «Сенсор» как комплексного поставщика 2 Укрепление сотрудничества с арматурными заводами с целью оптимизации поставок ТПА 3 Развитие структурного подразделения – обучение рынку ТПА имеющихся специалистов и наличие несколько взаимозаменяемых менеджеров 4 Развитие собственного производства перспективных типов ТПА |
| Слабые стороны 1 Отсутствие четкой стратегии входа на рынок, расширения и укрепления на нем своего присутствия. 2 Пока что отсутствие четкого понимания политики продвижения продукции, портрета нашего потребителя. 3 Недостаточность знаний по рынку ТПА и самому продукту у задействованных в этом деле сотрудников. 4 Недостаточность кадровых ресурсов для реализации поставленных планов по продажам. 5 Полная зависимость от заводов-поставщиков ТПА по срокам и по планам выполнения продаж. 6 Отсутствие гибкой ценовой политики из-за тесной зависимости в этом вопросе от поставщиков и имеющихся планов по получению маржинальной прибыли. 7 Отсутствие своего производства ТПА 8 Наличие изначальной стратегии «точечной работы» с «ограниченным кругом клиентов», что верно, но сложнее в достижении. | Что может помешать воспользоваться возможностями 1 Полная зависимость от поставщиков ТПА по срокам и ценам 2 Неотработанная система работы по перспективным проектам 3 Новое структурное подразделение с не отлаженной системой работы по привлечению и удержанию клиентов 4 Незнание рынка ТПА 5 Решения участия в проектах ТЭК (НГК) достигаются чаще на высоком уровне и не одним днем | Самые большие опасности для нас 1 Вероятность неполучения желаемых финансовых результатов по маржинальной прибыли из-за высокой конкуренции, необходимости снижения цен при участии в тендерах в условиях полной зависимости от поставщиков-производителей ТПА 2 Отсутствие конкурентных преимуществ именно на рынке ТПА |
4 Кризисные факторы предприятия
Причины возникновения кризисных явлений различаются в зависимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие.
Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характеристики предприятий:
Возникновение — Эксплерент
Становление — Патиент
Развитие — Виолент
Спад — Коммутант
Ликвидация — Леталент.
Эксплерент - предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками. Оно предлагает новые товары и технологии, создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразовывает старые.
Для такой фирмы получение прибыли определяется не финансово-экономическими условиями, конкуренцией с производителями подобной продукции, а новизной идей, одаренностью сотрудников, удачливостью.
Условия возникновения эксплерентов состоят в наличии:
- оригинальной идеи, цели и путей ее достижения;
- специалистов, заинтересованных в достижении этой цели;
- определенных перспектив производства и сбыта (востребованность) этих новых товаров.
Характерные свойства и причины кризисов для эксплерента приведены в табл.
В случае преодоления рисков развития виолент может стать патиентом (табл.4.1).
Патиент - предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности.
Таблица – 4.1
Основные причины кризисов для предприятия-эксплерента
Таблица – 4.2
Основные причины кризисов для предприятия-патиента
Патиент можно расценивать как результат преобразования эксплерента, который успешно реализовал и реализовывает свои идеи и новации.
Для патиента характерно наличие:
- узкой ниши на рынке;
- специальных условий деятельности;
- четко дифференцированного продукта.
Условия возникновения патиента заключаются в наличии:
- признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг;
- специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка;
- перспектив развития этого сегмента рынка;
- необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития.
Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимущества перед мощными широкопрофильными концернами. Именно специализация позволяет достичь на малых сериях такие качества продукта, которые недоступны в массовом производстве.
Если фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом своих возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом.
Виолент - фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции.
Такая компания существенно влияет на уровень цен, потребительские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 4.3.
Существует три условия возникновения виолента:
- уверенное освоение сегмента рынка - плацдарм;
- наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности;
- стабильные перспективы сбыта.
Коммутант - небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей.
Это фирма, находящаяся в состоянии старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.