Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензии, облагают предприятия налогами.[6]
2. Внешние коммуникации как инструмент влияния коммерческого предприятия на развитие внешней среды.
2.1. Коммуникации предпринимательской фирмы с поставщиками
Коммуникации — это функциональный и отчасти технологический аспект стратегического менеджмента. Маркетинговые коммуникации представляют собой концепцию, согласно которой компания тщательно продумывает и координирует работу своих многочисленных каналов коммуникации для выработки чёткого, последовательного и убедительного представления о компании и её товарах.
Коммуникационный менеджмент — это особая функция управления, призванная устанавливать и поддерживать взаимосвязи, взаимопонимание, взаимопризнание и сотрудничество между организацией и ее внешней средой.
Основная цель коммуникационной деятельности — формирование максимально позитивной среды в информационном пространстве и общественном сознании, способствующей осуществлению текущего бизнеса и достижению стратегических целей компании.
Любое предприятие заинтересовано в том, чтобы снизить расходы на снабжение и не потерять при этом в качестве закупаемых материалов. Для этого необходимо выстроить адекватную систему взаимоотношений с поставщиками. Эта система должна быть ориентирована на долгосрочные отношения с партнерами, способна анализировать деятельность поставщиков и поступающих от них предложений, контролировать качество закупаемых материалов.
Выделяют два основных типа отношений с поставщиками:
· оппортунистические (предприятия занимают жесткую позицию на переговорах о закупке и стараются получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.);
· партнерские (предприятия допускают возможность пойти на уступки, вести переговоры).
Тип отношений с поставщиком гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.
Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.
Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.
Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.
Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия.
Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении. [7]
Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.
В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).
Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые предприятие получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.
Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:
1) управление базой поставщиков;
2) воздействие на поставщиков или в иной терминологии — «воспитание поставщиков»;
3) интеграция поставщиков.
База поставщиков представляет собой массив данных, которые содержат информацию о характеристиках поставщиков и их адресах. Она организуется, как правило, по товарным группам. Архитектуру такой базы определяют следующие факторы: основные направления бизнеса предприятия; решения им дилеммы «производить или покупать»; использование им аутсорсинга; подход к принятию им решений (единолично, коллективно или на основе партнерства); система уровней поставщиков; специфика источников поставок (местные, зарубежные); формы товарообменных операций, практикуемых предприятием.
Необходимо отметить, что модель оценки источников поставок в целом включает следующие блоки критериев:
1 — согласованность стратегий поставщика и покупателя;
2 — степень координации процессов поставщика и покупателя;
3 — возможность оптимизации взаимодействия поставщика и покупателя;
4 — использование поставщиков технологий информационной поддержки поставок;
5 — оценка изменений бизнес-процессов поставщика.
Ключевыми детерминантами первого такого блока выступают: наличие и возможность стратегического партнерства с поставщиком, участие поставщика в разработке покупателем его товаров собственной готовой продукции, согласование стратегии поставщика и покупателя. Традиционными вопросами при оценивании источников поставок при этом выступают те, которые касаются: степени фрагментации базы поставщиков, обоснованности обращения к глобальным источникам поставок, степени охвата договорами о партнерстве всех ведущих поставщиков и роли снабжения в достижении корпоративных целей.
Ключевыми детерминантами второго такого блока считаются: глубина и масштабы контрактных взаимоотношений; анализ рынка и хеджирование, стыковка процессов с поставщиками; процесс пополнения производственных запасов, управляемый поставщиком. Вопросами при оценивании источников поставок при этом выступают те, которые касаются: определения сложности формирования заказа на закупку или процедуры заключения договора на поставку; формирования производственных запасов в спекулятивных целях; определения степени стратегических инициатив в отношении поставок; обоснованности передачи управления производственными запасами поставщикам.
Ключевыми детерминантами третьего блока критериев упомянутой выше модели являются: постоянное обучение, межфункциональная вовлеченность, мониторинг профессиональной карьеры. К числу вопросов при оценивании источников поставок, в частности здесь относятся те, которые касаются: классификации широты функций снабжения (т.е. как функционального направления или части межфункциональной деятельности), престижности работы в службе снабжения, наличия атмосферы постоянного обучения.
Ключевыми детерминантами четвертого блока критериев модели оценки источников поставок являются: эффективный обмен данными, поддержка решений, относящихся к области снабжения и планирование работы цепи поставок. К числу вопросов при оценивании этих источников относится следующий их перечень, который касается: степени использования интернет-технологий, правильности использования ERP — системы, степени использования потенциала электронного рынка, степени состыковки поставщиков в электронном общении, практики формирования планов на основе данных, получаемых в реальном режиме времени.