В управленческой деятельности руководитель инновационного предприятия, на наш взгляд, должен руководствоваться следующими основными принципами, сформулированными А. Файолем. Полную и абсолютную ответственность за деятельность инновационного предприятия должен нести только один человек в лице его руководителя. Дело в том, что очень часто так называемая коллективная ответственность на самом деле является коллективной безответственностью, когда невозможно найти виновников тех или иных возникших негативных последствий в экономической деятельности предприятия. В то же время руководитель должен уметь эффективно делегировать определенную часть полномочий руководителя своим подчиненным, когда делегированные полномочия соответствуют уровню ответственности того работника, которому они делегируются. Дело в том, что если работник обладает определенными обязанностями, он должен иметь и соответствующие полномочия. Следует особо отметить, что для эффективной работы руководитель должен получать только ту информацию, которая выходит за рамки плановых установок и является исключительной. Причем информация может быть как положительной, связанной с улучшением, иногда довольно кардинальным, условий функционирования предприятия, так и отрицательной, несущей в себе угрозу эффективному функционированию или даже существованию предприятия. Также в рамках предприятия любой его работник должен иметь право и возможность высказать замечания или предложения любому руководителю.
Одним из основных факторов эффективного инновационного управления выступает умение руководства. В этом аспекте следует отметить, что руководство выступает процессом достижения желаемого сотрудничества со стороны определенной группы. М. Фоллет в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 г. и 1931 г., развила и углубила это фундаментальное положение, отмечая, что власть, достающаяся руководителю, выступает результатом возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Хороший руководитель, по мнению А. Файоля, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.*
* Файоль А. Общее и промышленное управление. М.,1991.
В инновационной экономике руководителю предприятия недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, необходимо вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Поэтому в подобных условиях руководитель должен обладать знаниями принципов группового общения, а также действующих сил в рамках групп. При этом руководитель должен учитывать механизм воздействия группы на поведение отдельных индивидов и стимулировать положительное воздействие в аспекте реализации инновационного потенциала индивида, группы и предприятия.
Эффективную коллективную работу можно охарактеризовать следующими основными моментами: существенная увязка интересов, в результате чего отдельные члены группы подчиняют собственные интересы коллективным; совместное формулирование и восприятие цели; высокая степень координации действий; высокая степень адаптационной способности к изменяющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; эффективное использование каналов коммуникации как в рамках самого предприятия, так и вне его; эффективное использование собраний и совещаний; либеральная атмосфера в процессе обсуждения различных вопросов, возможность высказывания конструктивной критики.
Во многих организациях и предприятиях время от времени возникают различные напряженности, могущие привести к конфликту. Инновационному руководителю необходимо обладать знаниями и умением разрешения конфликтных ситуаций. Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности руководителя решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е гг. М. Фоллет в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того, чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, руководитель должен управлять ситуацией таким образом, чтобы это приводило к улучшению ситуации. При этом выделялись следующие основные методы разрешения конфликтных ситуаций, как правило возникающих между руководителем предприятия и работником: подавление, компромисс, интеграцию. Из них только интеграция действительно предполагает оптимальное решение возникающих проблем. Дело в том, что при подавлении руководство с помощью силы может нейтрализовать оппонента, вплоть до его увольнения. Компромисс выступает наиболее употребляемой формой разрешения конфликтов в рамках предприятия. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей необходимо, и торгуется до конца. Причем достигается при этом только временное соглашение, рассчитанное, как правило, на непродолжительный период времени и ведущее в дальнейшем к повторению конфликтной ситуации.
В случае интеграции конфликта происходит рассмотрение последнего в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для осуществления интеграции необходимо наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, направленной на то, чтобы каждая сторона понимала другую. Одной из распространенных причин невозможности устранения конфликта является то обстоятельство, что стороны очень часто ведут речь о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. При этом руководитель придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Работник же, с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. Поэтому при интеграции опорные моменты разделяются и анализируются по отдельности и каждому аспекту придается определенный вес. При этом потребности, желания и надежды конфликтующих сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. После проведения конфликтного интеграционного анализа становится возможной желательная и целесообразная переоценка интересов конфликтующих сторон.
В процессе интеграции как способа разрешения конфликтных ситуаций возникают определенные сложности. В частности, интеграция предполагает образованность, восприимчивость, проницательность и изобретательность с обеих конфликтующих сторон. Кроме того, многие руководители обладают привычкой к решению споров путем преобладания, от которого бывает очень трудно избавиться. В этой связи также отмечаются культурные предрассудки и то, что многие руководители недостаточно обучены искусству современного инновационного мышления.
Рассматривая конфликты и основные способы их разрешения, следует отметить, что они (конфликты) приносят не только вред, но и пользу, выступая определенным проявлением отношений между руководителем и подчиненным. Эффективный руководитель не может и не должен избегать всех возникающих конфликтов, а должен стремиться к их разрешению в процессе интеграции. Поэтому конструктивная критика наряду с консультациями означает, что руководитель может извлечь выгоду, так же как и подчиненные, вместо того, чтобы получать убытки.
В настоящее время существует несколько основных подходов к управлению «классическим» предприятием, но ни одно из них не принято в полной мере. Эта проблема связана с тем, что общая теория руководства является спорной частью общей теории менеджмента, соответственно многие проблемы, являющиеся дискуссионными для «классического» предприятия, приобретают новый смысл и значение для предприятия, функционирующего в инновационных условиях.
Подход к управлению предприятием, классифицируемый как теория «особенностей», исходит из предположения, что все удачливые руководители являются носителями каких-либо отличительных (особенных) черт, которые являются основой достижения определенного успеха. Концепция «ситуации» исходит из того, что индивидуум, ощущающий себя лучшим для руководства в какой-либо ситуации, впоследствии выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, для проверки кандидатов на руководство необходимо ставить в различные нестандартные ситуации, и тот из них, кто в этих условиях становится признанным лидером, и может быть официально назначен на руководящий пост. «Смешанная теория» руководства является сочетанием основных положений двух предыдущих концепций.
Для анализа особенностей управления на инновационных предприятиях следует учитывать и то обстоятельство, что руководство можно определить как желание какого-либо индивида преобладать в какой-либо области человеческой деятельности, которая наиболее для него привлекательна, что в сочетании со способностями индивида, как врожденными, так и приобретенными, вселяет уверенность в последователей таким образом, что последние выполняют то, что от них требуется. В связи с этим руководство также как бы способствует убеждению людей сделать то, что они не сделали бы без внешнего воздействия, а только на основе собственной мотивации. При этом наиболее общепринятыми характеристиками руководителя определяют принятие ответственности, уверенность, решительность, прямоту, образованность. Причем часть этих навыков неотделима от наследственности руководителя, а часть - приобретается в процессе жизнедеятельности человека. К последней относят, как правило, организационные способности, принятие данного подхода другими индивидами на всех уровнях, энергичность, поощрение инициативы, делегирование полномочий, управление людьми, тактичность, самодисциплина.
В связи с рассмотрением проблем управления на инновационном предприятии важным является также использование подхода известного американского производственного психолога Р. Ликерта, который считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждое предприятие или организация должны эффективно использовать собственные человеческие активы или ресурсы. При этом наиболее эффективной формой выступает организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.