Учет материальных затрат по центрам ответственности (стр. 7 из 9)
В элементе “Расходы на оплату труда” отражаются расходы труда на оплату труда основного производственного персонала строительного предприятия, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также расходы на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, относящихся к основной деятельности.
В элементе “Отчисления на социальные нужды” отражаются отчисления по установленным нормам на социальное страхование от расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость работ (услуг). В виде отдельного элемента выделяются отчисления, производимые в соответствии с действующим законодательством на обязательное медицинское страхование членов трудового коллектива, заработная плата которых включается в состав себестоимости работ (услуг).
К элементу “Амортизация основных фондов” относятся суммы амортизационных отчислений, производимых по установленным нормам от стоимости основных фондов, находящихся на балансе предприятий.
К элементу “Прочие расходы” в составе себестоимости работ (услуг) относятся платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, учитываемого в составе производственных фондов, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, плата по процентам за краткосрочные кредиты банков (кроме процентов по просроченным и отсроченным ссудам, ссудам, полученным на приобретение основных средств и нематериальным активам), плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану, оплата услуг связи и вычислительных центров и другие затраты, входящие в состав себестоимости строительно-монтажных работ, но не относящиеся к ранее перечисленным элементам затрат[16,стр. 121].
Диаграмма 2. “Структура затрат на строительно-монтажные работы по элементам затрат ООО "ЦЕМЕНТ" за январь-март месяцы 2005 года.
- (а) - Расходы на оплату труда (29,3%)
- (б) - Материальные затраты (39,7%)
- (в) - Амортизация основных фондов (4,5%)
- (г) - Отчисления на соц. нужды (12,6%)
- (д) - Прочие затраты (13,9%)
2.3. Ведение учета материальных затрат по центрам ответственности
Учет затрат по местам их возникновения, в первую очередь, направлен на определение фактических затрат на производство на всех стадиях изготовления продукции. Для этого все затраты, возникающие в производстве, относятся, по возможности, прямо на тот участок технологический цепи, на которой они возникают.
В результате применения этой системы создана возможность отслеживания издержек производства и принятия мер к их снижению. План – фактный анализ по каждому центру затрат позволяет проанализировать эффективность работы, а также исполнение бюджетов предприятия.
На наш взгляд, роль центров ответственности усиливается в случае их сочетания с системой управления по целям. Основное содержание данной концепции выражается в четком определении целей (желаемых результатов работ) для всех сотрудников, в формировании реальных целевых программ и в объективной оценке результатов на каждом этапе достижения поставленных целей.
Несмотря на большие потенциальные возможности концепции управления по целям, практика ее применения зачастую оказывалась неудачной, что, как отмечают многие зарубежные исследователи, вызвано целым рядом причин, из которых в рамках данной статьи отметим трудности, возникающие в процессе постановки целей.
Созданная на предприятии ООО «Цемент» автоматизированная система учета и распределения затрат позволяет сделать детализированный анализ себестоимости по каждому подразделению, а также оценить прибыльность или убыточность каждой калькуляционной группы изделий.
Внутренняя отчетность на предприятии ООО «Цемент» разделена по центрам ответственности.
Таблица 5 Уровни центров ответственности
| Наименование центра ответственности | Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности |
| Центр ответственности V уровня | Руководитель организации |
| Центр ответственности IV уровня | - заместитель директора, - заместитель директора по производству, - заместитель директора по продажам |
| Центр ответственности III уровня | - начальник основного производства, - начальник вспомогательного производства, - начальник транспортного отдела |
| Центр ответственности II уровня | - мастера производственных участков,- мастера вспомогательных участков,- заведующий складом готовой продукции и полуфабрикатов |
| Центр ответственности I уровня | - продавцы,- товароведы,- кладовщики |
Ведется учет только прямых затрат, т. к. косвенные затраты не участвуют в себестоимости и детальное рассмотрение их не имеет смысла.
В системе собираются затраты по местам возникновения (МВЗ). Для этого в системе создан справочник мест возникновения затрат. Все затраты как в бухгалтерском, так и в управленческом учете отражаются по аналитическим статьям затрат. Для отражения затрат в управленческом учете создан справочник "Шифры производственных затрат" (ШПЗ). Каждый документ по учету затрат может отражаться по разным статьям аналитического учета, принятым в бухгалтерском и управленческом учете.
Как нам представляется, существует серьезный разрыв между концепцией управления по целям, и подходом, предполагающим, что «вся деятельность компании, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой линиями ответственности, и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой», что характерно для управленческого учета. Иначе говоря, сторонники концепции управления по целям, как правило, не рассматривают систему центров ответственности, а специалисты и практики производственного (управленческого) учета не увязывают эту систему с концепцией МВО. Очевидно, что именно финансовый менеджмент, как отрасль (составляющая) управления предприятием, оперирующая конкретными затратными и результирующими показателями, может и должен синтезировать оба указанных подхода, поскольку и концепция МВО, и выделение центров ответственности имеют одну и ту же идеологическую основу - эффективная деятельность организации возможна только при условии четкого распределения прав и обязанностей (ответственности) между руководителями всех ее структурных единиц.
Функционирование центров ответственности на ООО «Цемент» осуществляется следующим образом. На стадии принятия решений происходит разделение главной цели (целей) на определенную совокупность целей, устанавливаемых для каждой структурной единицы предприятия с учетом ее роли в процессе функционирования предприятия в целом. На стадии реализации принятых решений проводится отслеживание и анализ того, какие затраты и доходы складываются в каждом из центров ответственности, каковы величины отклонений формирующихся в каждый данный момент показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом. Наконец, по завершении отчетного периода изучается, как реально функционировали центры ответственности, как это отразилось на конечных результатах работы предприятия и насколько эффективны оказались те регулирующие (корректирующие) воздействия, которые предпринимались для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой, во-первых, и будущих затратных и финансовых показателей с плановыми (сметными), во-вторых.
Для финансовых менеджеров весьма важным является также подход, при котором любой центр ответственности может рассматриваться как центр затрат, что может быть актуальным в условиях ограниченности финансовых ресурсов и активном использовании бюджетирования как инструмента управления затратами.
Установление целевых показателей по затратам в том случае, когда все подразделения предприятия рассматриваются как центры затрат, возможно путем разработки бюджета по уровням и центрам ответственности. Уровень ответственности понимается как совокупность центров ответственности, сформированных на том или ином уровне управления. При разработке такого многоуровневого бюджета общие затраты по предприятию распределены по каждому центру ответственности в виде целевых показателей, которые не должны быть превышены. При этом цели, сформированные в данном случае в виде затратных показателей, на высшем уровне ответственности укрупнены и представляют собой не статьи и даже не суммы затрат по тому или иному подразделению, а расходы, которые будут осуществлены по определенным направлениям деятельности, курируемым соответствующими топ-менеджерами - вице-президентом по производству, по сбыту и т.д. На более низких уровнях ответственности целевые показатели постепенно конкретизируются и, например, на уровне начальника цеха представлены показателями в разрезе таких статей затрат, как материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих и т.д.
В Таблице 2 (Приложение Б) представлен пример бюджета, разработанного по уровням и центрам ответственности.
Отслеживание формирования целевых затратных показателей следует осуществлять посредством отчетов об бюджетов (Таблица 3, приложение В) Такая форма представления информации, когда целевые показатели затрат, а также их фактические значения и отклонения от установленных показателей приводятся не только на планируемый, а затем соответственно и на отчетный период, но и с начала года, существенно повышает информационно-аналитическое обеспечение управления по целям, поскольку в этом случае можно выявить, предпринимались ли попытки устранить неблагоприятные отклонения от намеченных целей и насколько они оказались эффективными. Например, по офису президента наблюдаются небольшие благоприятные отклонения, причем в данном месяце их величина больше, чем с начала года, что вызвано наличием на начало периода неблагоприятных отклонений в сумме 120 тыс. у.д.е. (Б) -135 тыс. у.д.е. (Б) = 15 тыс. у.д.е. (Н).