Антикризисная реорганизация персонала экономические и социальные аспекты (стр. 5 из 6)

Внедрение профессионального аудита в практику организации позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его проведения. Аудит персонала поможет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия на него с целью повышения эффективности его профессиональной деятельности и стимулирования дальнейшего профессионального развития.

1.4. Мотивация при антикризисной реструктуризации персонала

В 2009 году компанией Kelly Services[6]был проведен опрос среди «белых воротничков», в ходе которого определялось, нужна ли в кризисный период мотивация труда. Результаты представлены на рис. 4, и согласно им, люди заинтересованы не только в материальной мотивации труда, но и в моральной. В период кризиса каждый работник заинтересован в том, чтобы остаться на своем рабочем месте и помочь фирме как можно скорее справиться со спадом, чтобы после «дна» кризиса снова можно было смело рассчитывать на материальную мотивацию труда.

Рис.4 Необходимость мотивации персонала в период кризиса

Поэтому при антикризисной реструктуризации персонала важное значение приобретает нематериальная, моральная мотивация. По результатам различных опросов, в компаниях, где мотивация работников находится на высоком уровне, эффективность работы выше на 40%, на 70% выше лояльность и на 70% ниже текучесть кадров. Основные принципы нематериальной мотивации перечислены ниже:

· «Ставьте ясные цели, ожидайте только того, что действительно возможно»

Так же как компания в целом, каждому сотруднику необходимо быть четко сфокусированным в своей деятельности. Это значит, что человек должен быть способен понять смысл своей работы в данный момент, что ему делать прежде всего, каким образом и для чего. Когда люди слышат о сокращениях в других компаниях и ощущают на себе экономический спад, они начинают испытывать страх и волнение, потому что боятся за свое будущее.

Чтобы волнение не проникло в организацию, либо не переходило как вирус с одного на другого, если процесс увольнений уже начался, необходимо продолжать вести открытый диалог со своими сотрудниками и ставить перед ними четкие цели и задачи.

· «Покажите свое уважение»

Когда компании приходиться потуже затягивать пояс и урезать бюджет, то нередко руководство забывает о нуждах своих сотрудников, тем самым показывая свое неуважение к ним.

Если руководителям приходится обращаться к сотрудникам с просьбой мобилизовать силы, трудиться больше и продуктивнее, то не стоит забывать и о балансе между работой и личной жизнью. Пользоваться добротой и бескорыстностью трудолюбивых сотрудников постоянно не стоит. Гораздо лучше и разумнее в данном случае установить гибкий график работы. Когда люди почувствуют уважение к себе, то они будут лояльно относиться к трудностям, которые испытывает родная компания.

· «Наполните смыслом каждый рабочий день»

Сегодня работникам нужно больше, чем просто работа. Они хотят быть вовлеченными в процесс происходящего, чтобы помочь компании устоять.

Руководителям необходимо четко распределить обязанности, чтобы стимулировать персонал на значимые результаты. Нужно правильно расставить акценты на должностных обязанностях сотрудников, придать значимость для их ежедневной работы. Только тогда они смогут понять, что от них конкретно требуется и почувствуют себя вовлеченными в решении сложной организационной проблемы.

· «Замечайте любые достижения и не скупитесь на похвалу»

Даже не особо выдающиеся достижения нужно замечать и поощрять. Люди особенно хотят работать хорошо и достигать значительных результатов, когда чувствуют признание. Чаще всего, люди больше ценят спонтанное одобрение, чем официальную похвалу.

Признание – хорошая мотивация. Для кого-то она должна быть публичной, а для некоторых – скрытой от посторонних глаз. Способы награды в таком случае - не только денежные выплаты, можно, например, просто отпустить отличившегося сотрудника пораньше с работы или предоставить ему выходной.

· «Постоянный коучинг»

Необходимо создать атмосферу наставничества, поддержки внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог привнести в процесс обучения и коучинга (совместной работы специалистов и работников, проводимой в целях повышения креативности служащих, решения рабочих вопросов) что-то свое. Помимо этого, руководитель может выступать в роли коуча: корректировать деятельность сотрудников, предоставляя им информацию о том, на что следует обратить внимание в работе прежде всего, как достигать и повышать результаты. Это позволит не только вести сотрудников в правильном направлении, но и даст возможность лишний раз проявить заботу о них, показать, что вам не безразлично их будущее как специалистов.

· «Храните то, что имеете»

Последний, но, пожалуй, самый важный совет, объединяющий в себе все вышесказанное. Доверительные и открытые отношения с персоналом компании и создание атмосферы поддержки и наставничества внутри коллектива, сфокусированность каждого сотрудника на важных целях и значимости в своей деятельности могут помочь выстоять в нелегкие времена и сохранить ключевых сотрудников.

Безусловно, даже в кризисный период руководители не должны отменять материальную мотивацию труда - иначе ценные работники могут попросту уйти в другие фирмы. Необходимо лишь правильно рассчитать размер материального вознаграждения за хорошую работу - для того, чтобы у работников был стимул действительно работать качественней.

1. 5. Рационализация заработной платы в условиях реструктуризации персонала

В условиях кризиса многие компании предпочитают снижать заработную плату или вовсе не выплачивать ее месяцами, ссылаясь на отсутствие денег. Такой подход – не только верный путь к судебным искам за нарушение Трудового Кодекса РФ, но и реальная угроза потерять многих ценных работников. Поэтому при реструктуризации персонала прежде всего необходимо не стремиться максимально урезать расходы на оплату труда, а тщательно просчитать реальный размер этих расходов, соответствующий квалификации сотрудника и его участии в рабочем процессе.

Для того, чтобы определить максимально рациональную систему оплаты труда, выполняются следующие действия [7]:

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников.

2. Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда. Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы.

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала.

4. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы.

Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе либо бонусной системы и т. д. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей.

5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда.

6. По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда.

Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

7. Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками.

Если какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

8. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.

2. СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Кризис, вызванный неплатежеспособностью, характеризуется невыплатой или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, что порождает недовольство и тревожные ожидания [4].

Назначение на предприятие внешнего управляющего способно усугубить социальную напряженность. Персонал как один из кредиторов объективно должен быть заинтересован в санации предприятия. В то же время известие о банкротстве может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

К основным причинам, усиливающим социальную напряженность, относятся:

· неинформированность и неопределенность;

· социальная незащищенность;

· незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

· тревожные ожидания негативных перемен