Появление прецедентов персонального оппортунизма многократно возрастало в ситуации наличной оплаты сделок. Менеджер, самостоятельно распоряжавшийся немалыми средствами, постоянно подвергался соблазну положить в свой карман процент «посредника». В одностороннем порядке, преследуя собственную выгоду, он мог менять ценовые условия, например – устанавливать более низкую оплату текущего заказа, оправдывая свои требования вторичностью (а то и многократностью) заказов. В результате такого ценового давления непременно ухудшались межорганизационные отношения.
Производственный партнер, ориентируясь на новый, навязанный ему уровень цен, снижал как качество, так и темпы работы. В конечном счете, в проигрыше оставались все участники этого неформального контракта – и заказчик, и подрядчик. Несмотря на видимое получение материальных дивидендов, нес издержки и сам менеджер, рискнувший заняться теневым бизнесом, поскольку терял профессиональную честь и самоуважение, а в перспективе, по мере обнаружения подобной деятельности, – и работу.
Негативное воздействие неформальных правил игры не вызывает сомнений. Вместе с тем, очевидно, что присутствие формальных институтов в сфере производственного партнерства хоть и снижает риск оппортунизма делегированных сотрудников, но не гарантирует полной его отмены. При легальных контрактах теневая деятельность может принимать более изощренные формы. Например, всегда существует возможность сговора представителей компании-заказчика с представителями компании подрядчика.
Сформированный круг «хорошо знакомых поставщиков» может воспроизводить себя не столько благодаря экономической и технологической эффективности, но и за счет тесных персональных контактов с ответственными сотрудниками фирмы-заказчика. Ответственный за внешние связи менеджер, лоббируя потенциального подрядчика-поставщика, может предоставить неверную информацию (об имеющихся в распоряжении предприятия специфических ресурсах, о степени монополизма, об альтернативных вариантах). В стадии оформления контракта такое лоббирование осуществляется за определенное вознаграждение. На последующих стадиях сотрудничества, благодаря сговору, цены подрядчика могут сознательно завышаться по отношению к среднерыночным, а разница делиться пополам между представителями сотрудничающих организаций.
Как реагировать высшему менеджменту на потенциальный риск появления оппортунистического поведения у сотрудников, наделенных значимыми полномочиями во внешней деятельности? Какие организационные действия или даже структуры должны возникнуть в качестве ответа на такое поведение?
В разрешении данной коллизии, как и в целом – в управленческой деятельности, возможны две стратегии.
Первая, базирующаяся на постулатах экономической рациональности, предполагает создание системы жесткого финансового контроля, с соответствующим набором штрафных и поощрительных мероприятий.
Вторая, институциональная, подразумевает включение в управленческий арсенал более сложных мотивационных механизмов, построение социально-регулятивной и нормативной системы в рамках экономического пространства фирмы.
Непреложным условием для реализации первой стратегии является перевод контрактной деятельности в легальное русло. Свершившемуся в последние годы массовому переходу на формальный уровень взаимоотношений способствовал изменившийся макроэкономический фон российской экономики. Вместе с тем, наблюдалась и встречная индивидуальная активность организаций, приложивших немало усилий, чтобы легализовать свою внешнюю деятельность, перевести ее на официальный уровень.
Четкость правил и регламентация контрактов способствовали росту доверия и стабильности в межорганизационных отношениях. Снизился и персональный оппортунизм, поскольку исчезли многие варианты теневого дополнительного дохода, а функции менеджеров-представителей стали менее вариативны и приближены к организационным инструкциям. Таким образом, многими российскими фирмами на практике был получен вывод о необходимости присутствия формального элемента в системе контрактов, предполагающем прозрачность внешних финансовых потоков, возможность контроля над ними, и, как следствие, значительное снижение персонального оппортунизма в этой сфере.
Помимо наведения порядка во внешней контрактной деятельности, необходимо рационализировать внутренние механизмы, служащие «подъездными путями» к внешним контрактам. Для осуществления этой, не менее важной задачи, руководству необходимо досконально разобраться в сложившейся структуре внешних связей, определить возможные пути утечки ресурсов, улучшить нерациональные сегменты управленческой схемы, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных отношений.
Подобная тактика в своем крайнем воплощении предполагает длительный контроль ситуации, внутренний аудит, наличие дополнительного контролирующего персонала, т.е. определенные издержки на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных издержек всегда относительна, и зависит от материальных последствий оппортунистического поведения. Эффективно создание системы наказаний и поощрений, напрямую связанных с финансовыми результатами внешней деятельности организации. Например, практикуется установление денежных пределов на приобретение сырья, материалов и других средств производства. При расходовании средств менее установленной суммы ответственный работник поощряется, при превышении пределов – лишается соответствующих бонусных выплат.
Вторая стратегия является логическим продолжением первой, то есть не заменяет, а развивает и дополняет ее. Очень часто оппортунистическое поведение не поддается наблюдению. Применить кардинальные меры, вплоть до увольнения легче всего, но какие издержки понесет фирма, лишившись опытного специалиста, к тому же владеющего ценной внутриорганизационной информацией? Руководство вынуждено защищать интересы организации, создавая более тонкие, “мотивационные” механизмы регулирования взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к их числу можно отнести индивидуальную работу с каждым ответственным работником в этой области.
«Отношенческие» контракты, в отличие от межорганизационных, считаются более сложными. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, поэтому споры часто решаются путем консультаций и неформальных переговоров. Необходимо определить зону консенсуса и создать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, перевести мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом кардинальным интересам средних менеджеров. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, чтобы все участники оказались заинтересованы в соблюдении организационных правил.
Пути подобной перестройки разнообразны: забота о поддержании репутации, публичные заявления о взятых обязательствах, публичная огласка в случае проявления недобросовестного поведения, повлекшего серьезный урон для организации. Когда информация о любых нарушениях сразу же делается всеобщим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков останавливает потенциальных нарушителей.
Таким образом, оппортунизм в поведении персонала, ответственного за внешнюю деятельность, хоть и неизбежен, но во многом снижается, а то и целиком преодолевается за счет внедрения превентивных мер. Основные усилия в этом направлении можно свести к:
· максимальной легализации внешней деятельности организации;
· контролированию наиболее важных этапов контрактной деятельности;
· выстраиванию системы моральных стимулов, способных гармонизировать интересы ответственного персонала и организации.
Отмечено, что люди, работающие в коллективе, более склонны к отлыниванию, нежели работающие индивидуально, поскольку вследствие сокращения усилий отдельного сотрудника уменьшается не только продукт его труда, но и результат деятельности всей группы. В таком случае сотрудник выигрывает, получая вознаграждение выше заслуженного за счет других, добросовестных членов команды. Выигрыш оппортунистически ведущего себя работника больше, когда он отлынивает один. Если же к нему присоединяются другие, то общий итог работы сокращается, и, соответственно, снижается абсолютная величина доли каждого (при гибких системах стимулирования, когда заработная плата зависит от результатов деятельности коллектива). В многочисленной группе оппортунистическое поведение может стать нормой, поскольку никто не желает работать больше других (когда некоторые начинают отлынивать, другие следуют их примеру: остановить эскалацию этого процесса очень не просто). [1]
Если работодатель не в состоянии справиться с отлыниванием, то производительность труда снижается, издержки производства растут, конкурентоспособность фирмы падает. Работники могут столкнуться не только с уменьшением доходов, но и с необходимостью искать новую работу. Поэтому в решении проблемы отлынивания заинтересованы все.
Следует ли контролировать работника?
Наиболее очевидным способом борьбы с отлыниванием от работы является контроль над деятельностью работников. Мониторинг осуществляется линейным руководителем непосредственно или при помощи технических средств (например, видеокамер). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или бессмысленно проводят время в сети Интернет. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент, а также иметь доступ к их электронной почте.