Рассмотрим мотивацию работников и снижение риска оппортунизма с точки зрения многозадачного подхода. Многозадачность может проявляться, например, в том, что большинство менеджеров и работников фирмы выполняют различные операции, связанные с производственным процессом, причем результаты, только некоторой части операций, наблюдаемы и успешно поддаются измерению. Примером может служить деятельность персонала по продажам, когда кроме самого акта продажи работникам приходится выполнять и другие действия. Акт продажи является вполне наблюдаемым. Значительно сложнее оценить усилия по сбору информации о пожеланиях, требованиях и проблемах покупателей, однако именно эта информация необходима производителю для совершенствования функциональности и дизайна продукта. [7] Очевидно, что получение информации способно повлиять на будущие продажи, однако временной лаг может оказаться значительным, а эффект - размытым за счет действия других рыночных сил.
Проанализируем, как мотивация работников может влиять на выбор структуры фирмы: что предпочтет фирма - внутренние или внешние контрактные отношения? Предположим, некий производитель способен осуществлять продажу части своей продукции через внутреннее подразделение - отдел по продажам, работники которого получают фиксированное жалование плюс небольшие премиальные от выручки. Другая, довольно значительная часть продукции может продаваться через внешнего дистрибьютора, доход которого составляют комиссионные с продаж. Независимый дистрибьютор занимается также продажей товаров других производителей (однако при условии недопущения конкуренции между торговыми марками) и имеет свой собственный штат работников.
В условиях многозадачности персонал фирмы-дистрибьютора будет уделять повышенное внимание объему продаж (как критерию трудовых затрат и, следовательно, вознаграждения) и пренебрегать операциями по сбору информации (как трудно измеримыми и не обеспечивающими повышения текущего дохода). Если получение информации действительно необходимо производителю, ему следует отдать предпочтение внутренним продажам - то есть созданию вертикально-интегрированной структуры фирмы. Основным денежным вознаграждением персонала внутреннего подразделения фирмы должна стать фиксированная зарплата - это схема вознаграждения, соответствующая низким усилиям: доход не зависит напрямую от наблюдаемой компоненты труда. Однако для того, чтобы в целом поддерживать уровень продуктивности внутренних усилий, фирме необходимо продумать систему субъективной оценки, наблюдения и мотивации своих работников.
Другой проблемой является то, что персонал независимого дистрибьютора, занятый продажей разных марок товаров, может не уделять достаточного внимания продукции конкретного производителя, ориентируясь на общий объем продаж. Естественно, что ни один производитель не заинтересован в оплате продвижения конкурирующего товара из своего кармана. Решением проблемы снова может стать организация внутренней торговой структуры, обеспечивающая эксклюзивность. Если все усилия наблюдаемы, проблема неэффективности усилий внешнего дистрибьютора или риск продвижения продукции конкурентов снимается за счет контроля кривой продаж. В ситуации, когда не все усилия хорошо поддаются оценке, кривая продаж также не дает адекватного представления о трудовых затратах. При ненаблюдаемости внутренняя вертикальная структура, занятая эксклюзивными продажами, служит залогом того, что работники не уделяют времени и внимания продвижению конкурирующих марок.
Безусловно, интенсивность ненаблюдаемых усилий работников не является единственным фактором, определяющим структуру фирмы, однако особенности труда, характер операций, связанных с выполнением трудовых обязанностей, способны оказать влияние на выбор эффективной структуры фирмы, предпочтения внешних или внутренних контрактных отношений.
Итак, мы рассмотрели особенности поведения фирмы на рынке труда, выделили специфические черты процесса формирования спроса и предложения труда, рассмотрели факторы, обеспечивающие и ограничивающие функционирование фирмы: несовершенство конкуренции различных рынков, возможность ценовой дискриминации, деятельности профсоюзов, несовершенство информации.
Субъекты малого бизнеса могут превратиться в своеобразных «надомных работников». Трансакционные издержки на реализацию продукции сокращаются, но повышаются затраты на преодоление оппортунистического поведения контрагентов. [6]
При создании агрофирм сельскохозяйственный бизнес полностью или частично теряет свою самостоятельность, происходит фактическое поглощение малого бизнеса крупным, переход собственности или права принятия решений к интегратору, превращение крестьян в наемных работников. Права и возможности интегратора резко возрастают, но стимулы для эффективной работы крестьян резко падают, оппортунистическое поведение наемных работников порождает трудноразрешимые проблемы охраны средств производства и готовой продукции, контроля качества выполненных работ, оплаты наемных работников в зависимости от количества, качества и результативности труда.
Оппортунистическое поведение управленцев отражается на механизмах управления компанией. Для блокирования попыток менеджеров нижестоящих уровней корпоративной иерархии изъять ренту, доминирующие инсайдеры создают громоздкие бюрократические системы контроля. Это снижает оперативность управления бизнесом компании и затрудняет реализацию любых нововведений и инициатив, в том числе потенциально весьма выгодных.
Однако в некоторых корпорациях с развитыми системами управления найден цивилизованный способ согласования противоречивых интересов различных групп менеджмента и разработки достаточно объективных инвестиционных решений. В регламентах инвестиционной деятельности закреплена обязанность осуществлять несколько итераций согласований каждого инвестиционного решения. Например, сначала управляющая компания корпорации разрабатывает инвестиционную стратегию и сценарные условия хозяйствования в планируемом периоде.
В соответствии с этими документами производственные подразделения формируют идеи инвестиционных проектов, которые обсуждаются коллегиально разными службами корпорации и утверждаются управляющей компанией. Затем последовательно разрабатываются, согласуются и утверждаются обоснования инвестиций, технико-экономические обоснования и проектно-сметная документация на инвестиционные проекты, которые поддерживаются на различных этапах планирования. В итоге формируются, обсуждаются и утверждаются инвестиционный план и бюджет. Иногда некоторые из вышеперечисленных этапов не осуществляются.
Прямые японские инвестиции на Западе свидетельствуют, что внешние производственные связи японских предприятий обретают конкретный характер. Это выражается, в частности, в трансфере в экономику западных стран организационных форм прямых инвесторов, т.е. их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов. Подобный трансфер особенно вероятен в случаях, когда новые организационные формы привлекательны для рыночных партнеров - японских предприятий и западных фирм, рассчитывающих на успех в результате использования японского организационного опыта.
В этой связи целесообразно выявить, чем с точки зрения институциональной экономики японские организационные формы отличаются от западных и какие из них могут оказаться перспективными. [2]
Выводы неоклассической теории вступают в явное противоречие с очевидным успехом японской промышленной системы в определенных сегментах мирового рынка и расширением прямых зарубежных инвестиций японских компаний. Некоторые экономисты пытаются объяснить ситуацию, используя подходы институциональной экономики и теории договоров, так как для этого недостаточно традиционного подхода, при котором предприятие в рамках рыночного обменного процесса обычно упрощается до одной производственной функции.
Договор предоставляет партнерам определенные права и предрешает специфическое использование ресурсов. Объяснение эффективности применения внутрифирменных ресурсов японскими компаниями следует искать в особой форме договоров между менеджментом и персоналом, с одной стороны, и менеджментом и субподрядчиком, с другой. Посредством таких договоров создаются структуры стимулирования и управления, которые можно проанализировать с экономической точки зрения.
Специфически японский договор представляет собой институциональное решение проблемы в том смысле, что он распределяет риски на предприятии, развязывает инновационную инициативу, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и одновременно дает предприятию возможность принимать санкции в виде смены партнеров (персонала, субпоставщиков). Японский менеджмент работает, таким образом, не только в условиях ограничений внешних (по отношению к фирме) рынков товаров и капитала, но и ограничений, налагаемых долгосрочными реляционными договорами. Анализ обусловленных такими договорами структур управления и стимулирования типичного крупного японского предприятия помогает объяснить специфику поведения его партнеров.
Известно, что в рамках подобных договоров с упором на инвестиции в “специфические активы” (например, в человеческий капитал или развитие трансакционных связей с субпоставщиками) возникает двусторонняя монополия, а также побуждается оппортунистическое поведение сторон. Под этим в данном случае понимается открытое нарушение договора (например, обман), отказ от кооперации или предоставление неоптимальной услуги. [17]