3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %): 
Ктк = * 1004. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Чф) с плановой среднесписочной численностью (Чп), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (Івп): ∆Ч = (Чф - Чп) * Iвп
Планирование развития кадров – это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффективного применения кадров.
Задачами планирования развития кадров является определение будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспечения соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности предприятия более квалифицированно подобрать сотрудника на конкретное рабочее место.
1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности
в персонале.
В настоящее время все больше организаций рассматривают работников как наиболее ценный свой капитал. Этим объясняется усиленное внимание организаций к отбору и найму именно таких людей, какие им нужны, контроля за их обучением, оценке их профессиональной деятельности и установлению соответствующих размеров оплаты их труда. Совокупность этих специфических функций обозначается термином «кадровое планирование».
Кадровое планирование включает:
· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
· анализ системы рабочих мест организации;
· разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
- получить и удержать специалистов необходимой квалификации и в нужном количестве;
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, роста инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, предприятия расходуют дополнительный капитал на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов).
Из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.
Процесс кадрового планирования состоит из нескольких основных этапов.
Первый этап – постановка кадровой проблемы. Параметры производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности необходимо использовать группировку по каким-либо параметрам. В перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров.
Второй этап (ресурсный) – источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов предприятия. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление на данном этапе – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.
Второе – оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» предприятия в процессе нововведений.
Третье направление – оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – это показатель развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.
Третий этап кадрового планирования (результирующий) – решение проблемы – содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Следует отметить и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации.
Планирование персонала в действующей организации логично начинать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Эта оценка базируется на:
- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.);
- структуре (распределение персонала по уровню квалификации, стажу работы в организации);
- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям;
- ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах ;
- потерях времени (по причинам);
- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
- режиме работы (односменная, многосменная);
- основной и дополнительной заработной плате, премиях;
- социальных выплатах;
- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);
- физических, экономических, социальных условиях труда и др.
Необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого должна быть разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников.
Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки.
При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.
Iчрс =
Квк = * 100