Наибольший % в составе активов Банка занимает чистая ссудная задолженность, которая увеличилась в 2007 году в 1,7 раз, но доля ее в общей структуре активов снизилась на 2,80%.
В целом же за 2007 год наблюдается рост по всем статьям актива баланса, этому способствовал приток свободных средств в пассиве Банка.
Ориентир деятельности банка Русский Стандарт в рыночном хозяйстве состоит в максимизации прибыли от операций при сведении к минимуму потерь. Прибыль или убытки, полученные банком - это показатели, концентрирующие в себе результаты различных пассивных и активных операций банка и отражающие влияние всех факторов, воздействующих на деятельность банка. Анализ расходов и доходов банка в целом осуществляется, прежде всего, с выявления части процентных и непроцентных расходов (Таблица6).[20]
Таблица 6.
Состав и структура доходов и расходов Банка Русский Стандарт
| Наименование статей | 2005г. | 2006г. | 2007г. | Изменения за три года | ||||
| сумма,тыс. руб. | % к итогу | сумма,тыс. руб. | % к итогу | сумма,тыс. руб. | % к итогу | сумма,тыс. руб. | % к итогу | |
| 1.Процентные доходы | 10 328 989 | 47,59 | 29 579 824 | 42,52 | 29 485 957 | 52,76 | 19 156 968 | 5,17 |
| 2.Непроцентные доходы | 11 263 060 | 51,89 | 39 059 457 | 56,15 | 27 199 049 | 48,67 | 15 935 989 | -3,22 |
| 3.Прочие операционные доходы | 115 911 | 0,52 | 928 975 | 1,33 | -791 586 | -1,43 | -907 497 | -1,95 |
| Всего доходов | 21 707 960 | 100 | 69 568 256 | 100 | 55 893 420 | 100 | 34 185 460 | - |
| 4.Процентные расходы | 3 542 471 | 39,17 | 7 915 506 | 37,15 | 9 419 555 | 38,38 | 5 877 084 | -0,79 |
| 5.Непроцентные расходы | 897 966 | 9,93 | 2 676 507 | 12,56 | 2 212 498 | 9,01 | 1 314 532 | -0,92 |
| 6.Прочие операционные расходы | 4 604 123 | 50,90 | 10 716 898 | 50,29 | 12 910 580 | 52,61 | 8 306 457 | 1,71 |
| Всего расходов | 9 044 560 | 100 | 21 308 911 | 100 | 24 542 633 | 100 | 15 498 073 | - |
Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре доходов банка занимают непроцентные доходы. Так в 2005 году их доля составила 51,89%, что меньше процентных доходов на 4,3%, а в 2007 году картина изменилась, процентные доходы превысили непроцентные на 4,09%.
Процентные доходы и расходы находятся на втором месте в структуре доходов и расходов банка. Так процентные доходы составляют 47,59% - 52,76% от доходов банка, причем в течение трех лет мы видим рост их удельного веса на 5,17%, а процентные расходы составляют 39,17% - 33,38% от расходов банка и в 2007 году прослеживается снижение их удельного веса на 0,79%.
Главной статьей расходов банка являются прочие операционные расходы, на долю которых приходится в 2005 году 50,90% от общей суммы расходов, а в 2007 году 52,61%.
Подводя итог, следует отметить, что увеличению суммарных доходов и расходов банка способствуют не оптимальная структура ресурсной базы и рост непроцентных доходов и расходов.
Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:
- безусловное соблюдение интересов Банка, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;
- поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными Банку организациями, уровне;
- сохранение духа "единой команды" и атмосферы коллективизма среди сотрудников.
Понимая, что эффективность работы Банка, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой Банка, руководство Банка и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры Банка.
2.2. Анализ системы деловой оценки персонала и ее роль в повышении эффективности деятельности банка
Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала, прежде всего, ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.
В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.
Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:
· представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;
· эксперт – работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;
· представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.
До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин – недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.
Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, вследствие чего сотрудники часто увольняются.
При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста».
В конце 2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:
· наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;
· умение предлагать банковские продукты;
· лояльность работников организации.
Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.
3. Зарубежный опыт в области деловой оценки персонала
(на примере Австрии)
В январе 2008 года стартовал проект по созданию Учебного Центра компании «Кредо-Классик» группы Uniqa (Австрия). Основной задачей Учебного Центра было создание системы непрерывного обучения компании. Всем известно, что такая структура должна готовить персонал для эффективного участия в бизнес-процессах, для достижения стратегических целей. Чтобы понять, насколько сотрудники компании готовы к выполнению своих обязанностей, необходимо определить их профессиональный уровень, сильные и слабые стороны, и построить обучение таким образом, чтобы люди получили необходимые знания и навыки. Поэтому, планирование работы Учебного Центра начали с диагностики компетенций персонала.
Учитывая основную цель компании «Кредо-Классик» - развитие ритейла, построение агентской сети, Учебный Центр решил провести оценку, прежде всего, заместителей директоров Региональных подразделений, которые отвечают за эту работу. Учитывая европейский опыт и опыт коллег, было принято решение о применении технологии оценки персонала – Development Center (Центр развития).[21]
Development Center – это технология, которая позволяет объективно оценить профессионально-важные качества и навыки сотрудника. Центр развития – это комплексный метод. Он объединяет несколько диагностических инструментов, которые имитируют реальную действительность с целью ее воспроизведения. Development Center проводится в форме тренинга, в котором применяются следующие инструменты: ролевые и ситуационные игры, групповые дискуссии, самопрезентации и презентации продуктов компании, кейс-методы, брейншторминги, тесты и прочее.
Тренинг «Центр развития» проводится бизнес-тренером, но в его основе – сотрудничество с ведущим и участниками для выяснения уровня квалификации и ориентации в перспективе – что необходимо сделать для улучшения собственного профессионального развития.
В компании провели три Development Center, диагностировали 33 сотрудника. Выводы Development Center позволили другими глазами посмотреть на работников, принять обоснованные решения по отношению продвижения «талантливых», или перевода некоторых сотрудников на другой участок, не требующий тесного контакта с большим количеством людей. По результатам отчетов, сформировали кадровый резерв для регионов.
Development Center позволил сделать аудит знаний и выстроить план обучения для категории заместителей директоров на 2008 год. Направление развития было прописано для каждого сотрудника, с последующей консолидацией в общий план обучения компании.
Сегодня, согласно этому плану, проводится обучение. Уже проведено 5 обучающих мероприятий, проводятся встречи по обмену опытом, тематические совещания. Руководство компании чувствует позитивные изменения по отношению к инновациям компании, понимание необходимости энергичной, продуктивной работы для ее процветания, видит воодушевление и желание людей плодотворно работать в команде.
Для проведения Development Center компания привлекала корпоративного тренера компании, который является признанным экспертом, опытным специалистом по оценке персонала страховых компаний, сотрудников компании, сотрудников Дирекции по работе с персоналом, которых обучали особенностям новой технологии, готовили к участию в роли экспертов. Они участвовали во всей процедуре.
То есть затраты компании ограничились расходами на командировки сотрудников и материально-техническое обеспечение тренингов. Эксперты и в настоящее время продолжают работу – они отслеживают изменения в работе наших сотрудников, помогают советами, методическими материалами. Конечно, если бы компания для проведения процедуры оценки приглашали только внешних провайдеров – процедура проведения и затраты были бы другими.
Компания уже имеет положительные изменения в работе персонала. Но все выводы и изменения в бизнес-показателях еще впереди.
В компании понимают, что работа с персоналом должна быть кропотливой и бережной, ведь она связана с главным и самым ценным ресурсом компании – людьми. От того, как организация строит свою работу – зависит качество их жизни.