Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:
Опз = Хф - Хп (9)
Где Хф, Хп - фактические и плановые постоянные затраты.
Отклонение по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.
Отклонение по мощности:
Ом = (Сф - Сп) * Фп (10)
гдеСф - стоимость основных фондов (количественный фактор);
Ф - фондоотдача (качественный фактор).
Отклонение по фондоотдаче:
О = Сф * (Фф - Фп) (11)
Если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.
Если же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.
Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат.
Методы снижения затрат.
1. Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами. Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг - внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлением бизнеса. И обязательно жесткий контроль в исполнении бюджета на регулярной основе. В заключение - анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных.
Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. Для того, чтобы обеспечить эффективное управление затратам, финансовому директору необходимо понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Также следует обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании.
Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнением бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем - бюджета начислений и бюджета платежей.
Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания.
2. Мотивация персонала. Рассматривая проблему управления затратами нужно учитывать, что планирования и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений. Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, но и столь же тонкое. Главное - суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Не трудно установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции, установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т.п. Но даже это не исключает "работы на показатели", а не на результат.д.ело при этом обычно не в людях, а в системе. То есть система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы при выполнении работниками одних нормативов не страдали другие, не менее важные.
Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов. Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы. Которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов - большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты.
3. Аутсорсинг - передача функций собственных структурных подразделений предприятия сторонней организации.
В некоторых случаях проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приведет к снижению издержек. К примеру, вместо того, чтобы приобретать новый грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании. Но нужно отметить, что в российской действительности необходимо крайне взвешенно подойти к вопросу об аутсорсинге, т.к. существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге IT- функции или бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции - это риски нарушения сроков поставок. Подходы к снижению затрат. Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике: таргет-костинг; кайдзен;
Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяются в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов: определить, какие статьи затрат могут быть сокращены; совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение. Для того, чтобы определить, какие затраты могут быть сокращены, необходимо провести всесторонний анализ затрат компании.
4. Анализ затрат. Помимо классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за учетный период с аналогичными показателями предшествующего периода) анализа, проводимого по типам затрат, можно порекомендовать функциональный анализ. Для проведения функционального анализа потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования, что позволяет не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно: статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат; затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании [14, С.118].
Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые: не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательства со стороны компании; могут быть изменены; могут быть перенесены на другие периоды без ущерба. Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять причины возникновения затрат.
В работе исследованы доходы и расходы предприятий, их фактическое состояние и пути оптимизации.
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. На уровне предприятия решение основной экономической проблемы осуществляется в форме создания конкретных видов продукции (услуг, работ). Каждый субъект хозяйствования в соответствии со спросом и предложением определяет: что, в каких количествах и в какой манере производить, с тем чтобы обеспечить максимум прибыли, обеспечивающей экономический рост и определенный стандарт жизни его работников. Предприятие, как экономическая система, является основным звеном, где происходит непосредственное решение основной экономической проблемы. Оно предоставляет рабочие места, выплачивает зарплату, участвует в осуществлении социальных программ.
Основными задачами предприятия являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, создание эффективного механизма управления предприятием, использованием предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств. Создание надёжной и гибкой системы управления финансами позволит организовать на нужном уровне и в тесном взаимодействии производственных, маркетинговых, сбытовых и других служб предприятия.