Миссии и задачи предприятия (стр. 4 из 6)
Определение отклонений и их причин
В области информационно-аналитического обеспечения:
Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений
Консультации по выбору корректирующих мероприятий
В области анализа:
Определения допустимых значений состояния предприятия
Выявление причин и условий сложившегося состояния
Определение типовой управленческой ситуации
Для реализации поставленных целей, необходимо составить стратегический план.
 |
Рис. 4 «Миссия и цели КБ «АУЭРБАНК»
Соответственно контроллинг разделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.
Исходными пунктами для разработки стратегии являются миссия, целевая картина или видение компании. Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. Целевая картина возникает в результате разработке миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Видение характеризуется тем, как руководители компании видят её будущее. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рисунке приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга.
Таблица №2
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Ориентация | Внешняя среда и внутренняя среда | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности |
| Уровень планирования | Стратегическое планирование | Тактический и оперативный |
| Целевые величины | Обеспечение выживания предприятия, проведение антикризисной политики, поддержка ключевых факторов успеха | Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Временная ориентация | Долгосрочная и среднесрочная | Краткосрочная |
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения
Главное целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и мониторинг движения его к намеченной стратегической цели развития
Задача стратегического контроллинга заключается в сопровождении и поддерживании стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности.
Чтобы стратегия была верной, в стратегическом контроллинге существует информационная система раннего обнаружения будущих тенденций вне предприятия и внутри него. Благодаря её возможно прогнозировать кризисные ситуации.
При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется в показателях, например рентабельности инвестиций или рентабельности собственного капитала.
Важнейшие инструменты стратегического контроллинга: SWAT-анализ (анализ существующих сильный и слабых сторон), анализ разрыва (основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв будет увеличиваться), метод портфельного анализа (с его помощью проводится стратегическая оценка наиболее значимых бизнес-единиц для определения приоритетов при распределении ресурсов).
Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты-прибыль» и для поддержания оперативных рений по недопущению кризисных состояний.
Наиболее известные инструменты оперативного контроллинга: CVP-анализ (анализ соотношения "затраты –объем-прибыль «'(Cost-Volume-Profit)), ABC-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимое™ от их вклада в доход), финансовый анализ показателей деятельности, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке.
Бюджетирование позволяет более рационально использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности организации, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры. Нужно постоянно анализировать затраты, стараться их уменьшать, контролировать планируемые показатели с фактическими.
Основные элементы системы контроля: объекты контроля (бюджеты центров финансовой ответственности), предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов, например соблюдение лимитов затрат), субъекты контроля (центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов), технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).
Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:
- Осуществлять сбор и обработку первичных данных
- Анализировать полученную информацию
- Получать информацию по отклонениям и их причинам с целью их устранения
- Прогнозировать состояние внешней среды
- Предоставляет информацию для планирования будущего поведения организации
- Планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия
- Целенаправленно воздействовать на персонал
7. Выделить центры ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности.
Центр ответственности - это способ группировки подразделений для целей управления предприятием исходя из соображений баланса прав и обязанностей за показатели предприятия [1].
Выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
В КБ «АУЭРБАНК» можно выделить следующие центры ответственности (ЦО):
7.1. Центр доходов (управление по работе с клиентами, допофисы) - отвечают за выручку от продаж услуг банка, и за затраты, связанные с их сбытом.
Права:
- поиск и выбор каналов сбыта услуг;
- определение способов работы с клиентами (цены, скидки, формы и условия оплаты и т.д.), и соответствующих им существенных условий договоров на реализацию продукции.
Обязанности:
- подготовка, заключение и сопровождение договоров;
- мониторинг поступления денежных средств от клиентов;
- организация и ведение работы по взысканию дебиторской задолженности (совместно с юридическим отделом, также продажа ДЗ коллекторским агентствам).
Показатели:
- качественные и количественные показатели, характеризующие объемы готовой и реализуемой продукции;
- цена за единицу продукции;
- база данных основных заказчиков;
- уровень дебиторской задолженности.
7.2. Центр затрат (отдел автоматизации и телекоммуникации) - отвечает за выполнение установленных заданий (объемы, сроки, качество) в пределах выделенных им смет затрат. Права:
- принятие хозяйственных решений по управлению бизнес-процессом (разработкой и внедрением ПО).
Обязанности:
функционирование в технологическом процессе;
- взаимодействие с другими ЦО и отделами (отдел тех. поддержки, отдел разработки)
Показатели:
- натуральные показатели, характеризующие выполнение установленных заданий.
- суммы затрат по бюджетным статьям за период.
7.3. Центр расходов (хозяйственный отдел) - отвечает за приобретение необходимых расходных материалов, потребляемых в работе банка. Права:
- выбор поставщиков продукции; определение способов работы с поставщиками;
- распоряжение финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета. Обязанности: - подготовка, заключение и сопровождение договоров на приобретение необходимых ресурсов;
- покупка высокотехнологичной техники для бесперебойной работы банка;
- акцент счетов поставщиков;
- координация работ поставщиков и складского хозяйства;
- организация и ведение работы с поставщиками по вопросам оплаты (совместно с бухгалтерией).
Показатели:
- натуральные показатели, характеризующие закупочную деятельность; объем запасов ресурсов на складах;
- база данных финансовым ресурсам, срокам оплаты-поставки.
8. Определить структуру управленческого учёта для предприятия по центрам ответственности.
Самоокупаемость сбытовой деятельности
· Эта модель подходит к нашему ,банку, т. к.:
целью банка является усиление своих позиций на рынке
· Оргструктура имеет среднюю степень централизации
· На предприятии работает сильный менеджмент коммерческого блока
9. Провести экспертную диагностику предприятия и анализ отклонений (если такие имеются).
Отклонений не наблюдается.