Если качество работы сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя.
Если руководитель позволяет себе отменять решения других- значит, делегирование отсутствует.
Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно.
В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий- это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.
Делегирование- одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным.
Передача задачи или деятельности может:
- либо осуществляться в течение длительного срока, при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
- либо ограничиваться разовыми поручениями, сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия- это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.
В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий.
Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.
Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.
Ответственность-это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя- обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.
Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.
Передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.
Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть связанное с ним понятие- «власть».
Если полномочия- это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть- реальная возможность использовать ресурсы организации.
Делегируя власть нижним управленческим структурам, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.
Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и , наоборот, обладая властью, не иметь полномочий.
Принято различать два основных типа организационных полномочий:
- линейные;
- функциональные.
Линейные полномочия- основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.
Линейные полномочия составляют основу формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.
Цепь команд- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.
Возникновение функциональных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого- помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Основными разновидностями этих полномочий являются:
- рекомендательные;
- обязательного согласования;
- функциональные;
- параллельные.
Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.
Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.
Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.
Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя.
Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.
Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.
Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Существует некоторая норма управляемости- определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства.
Схема делегирования внешне проста: организовать –передать - контролировать.
Но передать часть своей работы подчиненному- это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает в себя:
- выбор сотрудника;
- инструктаж;
- стимулирование работы;
- наблюдение и предупреждение ошибок;
- помощь в случае необходимости;
- контроль;
- совместную оценку хода реализации цели и полученного результата;
- получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин:
- опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение;
- недоверие к компетентности подчиненных;
- опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию;
- опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ;
- опасение потери собственного авторитета или статуса;
- опасение потери контроля над данным вопросом;
- нежелание рисковать;
- нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;
- неумение консультировать подчиненных и управлять ими;
- недостаток времени для консультирования подчиненных.
Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:
- рассказать подчиненному, что он от него ждет;
- дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его определенными правами;
- объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути;
- оказывать при необходимости помощь;
- вознаграждать подчиненного.
Поручить- не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.
Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и притом крайне тактичным. Следует дать человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат.
3. Основные условия и ситуации делегирования полномочий.
Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что же можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.
Передачу полномочий целесообразно использовать в следующих случаях:
1. подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию;
2. чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы. Отказ от делегирования ведет к перегруженности руководителя, замедлению процесса принятия решений и к разладу в системе управления;
3.делегирование используется в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;
4.делегирование позволит руководителю сосредоточиться на решении более важных задач;
5. делегирование используется в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности;
6. руководитель вынужден отсутствовать в течение продолжительного времени.
Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:
- определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;