Совершенствование внешнеэкономической идеятельности предприятия (стр. 12 из 18)
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:
1 балл - качество отсутствует;
2 балла - качество проявляется очень редко;
3 балла - качество проявляется не сильно и не слабо;
4 балла - качество проявляется слабо;
5 баллов - качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно.
Таблица 6
Примерный перечень качеств персонала ООО «Автохим» и их весомость
| Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке) | Весомость качеств персонала, ai | Результаты оценки качеств маркетолога экспертами,  | |
| эксперт 1 | эксперт 2 | ||
| Конкурентоспособность фирмы, в которой работает персонал | 0,20 | 4 | 4 |
| Наследственные конкурентные преимущества (умственные способности, физические данные, темперамент и т.д.) | 0,20 | 4 | 3 |
| Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,30 | 4 | 4 |
| Интеллигентность, культура | 0,05 | 3 | 2 |
| Коммуникабельность | 0,05 | 4 | 4 |
| Организованность | 0,05 | 4 | 4 |
| Возраст, здоровье | 0,15 | 3 | 3 |
| Итого | 1,00 | - | - |
Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 6, получим:
Кn = [0,20 * (4 + 4) + 0,20 * (4 + 3) + 0,30 * (4 + 4) + 0,05 * (3 + 2) + 0,05 * (4 + 4) + 0,05 * (4 + 4) + 0,15 * (3 + 3)] / (5 * 2) = 0,97.
Таким образом, персонал ООО «Автохим» имеет высокую конкурентоспособность.
Таблица 7
Уровень удовлетворенности клиента сервисного центра в 2009 г., баллы
| Критерии | ООО «Автохим» | «Atlan» (Польша) | «AVR» (Витебск) | «KBR» (Бельцы) |
| Место расположения | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Источник информации о результате ремонта | ||||
| -интернет | 5 | 0 | 0 | 0 |
| -телефон | 5 | 5 | 5 | 5 |
| -смс-сообщение | 0 | 5 | 5 | 0 |
| -звонок оператору | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Качество обслуживания | 4 | 4 | 3 | 4 |
| Скорость обслуживания | 4 | 3 | 4 | 3 |
| Качество товара | 5 | 5 | 4 | 4 |
| Сообщение СЦ о готовности или замене оборудования | 4 | 4 | 3 | 4 |
| Средний балл | 5,7 | 5,3 | 5,3 | 4,6 |
Уровень удовлетворенности клиентов ООО «Автохим» выше, чем у «Atlan» и «AVR» на 0,4 балла, и составил 5,7 баллов. Наименьший уровень удовлетворенности 4,6 баллов «KBR».
Таким образом, персонал ООО «Автохим» имеет высокую конкурентоспособность.
Резерв повышения конкурентоспособности ООО «Автохим» - в расширении ассортимента услуг и товаров, и регулировании уровня цен.
Задачи анализа конкурентоспособности ООО «Автохим»: оценка и прогнозирование конкурентоспособности товаров/услуг; изучение факторов, воздействующих на ее уровень; разработка мер по сохранению необходимого уровня конкурентоспособности товаров/услуг.
Внешняя среда ООО «Автохим» оказывает негативное влияние. Наиболее неблагоприятное влияние оказывают экономические и политические факторы. Этим факторам необходимо уделить больше внимания.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, ООО «Автохим» должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для компании. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Основными слабыми сторонами предприятия являются отсутствие четкого распределения ответственности между отделами, несогласованность действий.
Все это может привести в итоге к потере конкурентоспособности предприятия. ООО «Автохим» должно использовать все свои сильные стороны для ликвидации слабых сторон и уменьшения их влияния, а также использовать возможности, реализация которых поможет укрепить положение предприятия на рынке сотовой связи.
Все это может привести в итоге к потере конкурентоспособности предприятия. ООО «Автохим» должно использовать все свои сильные стороны для ликвидации слабых сторон и уменьшения их влияния, а также использовать возможности, реализация которых поможет укрепить положение предприятия на рынке.
Таблица 8
Матрица SWOT-анализ для ООО «Автохим»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Наличие значительных производственных мощностей. Высокое качество выпускаемой продукции. Удобное географическое положение. Хорошая репутация на рынке. Высокая квалификация персонала. | Недостаточные финансирование научно-исследовательских работ. Недостаточное стимулирование персонала. Отсутствие четкого распределение ответственности между инженерами Несогласованность действий между отделами. Загруженность сотрудников отдела маркетинга |
| Возможности | Угрозы |
| Освоение новых географически рынков. Ослабление позиций конкурентов. Расширение ассортимента. Обслуживание новых групп потребителей. Рост производства оборудования. Снижение ставок по кредитам. | Зависимость от поставщиков. Высокая конкуренция. Технологические изменения и инновации. Дефицит сырья. Замедление роста рынка. Повышение энерготарифов |
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды ООО «Автохим», как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Классификацию и ранжирование проблем проведем с помощью построения матрицы Глайстера и матрицы выбора приоритетов в проблемном поле ООО «Автохим».
Таблица 8
Матрица Глайстера для определения проблем
| Иерархический уровень управления | Суть проблемы | Признаки проявления | Методы решения | Ожидаемые результаты |
| Организация | Хаотическое распределение функция. Не освоены новые территории. | Неспособность быстро реагировать на изменения во внешней среде. | Донести до персонала всю значимость отдела качества | Поддержание конкурентоспособности, финансовой стабильности |
| Подразделение (отдел маркетинга) | Несоответствие организационной структуры стратегическим целям предприятия. Неэффективные коммуникации маркетинга с другими подразделениями | Уменьшение числа заказчиков. Медленная скорость документооборота между отделами | Совершенствование организационной структуры. Создание единой базы данных. | Эффективно функционирующий отдела маркетинга. |
| Сотрудник (менеджер) | Низкая исполнительность. Недостаточный уровень знаний и навыков. Несовершенная система мотивации. | Опоздания на работу, перекуры. | Повышение квалификации менеджеров. Совершенствование системы мотивации труда. Вовлечение в процесс управления. | Повышение ответственности, активности работников. |
| Технологии | Недостаточное использование информационных технологий, компьютерных программ. | Потеря большого количества времени в результате ручной обработки информации. | Организация обучения сотрудников применению компьютерных программ в своей работе. | Повышение эффективности деятельности предприятия. |
Главная проблема ООО «Автохим» находится на уровне подразделения – отдела маркетинга. Наличие проблемы свидетельствует о необходимости изменений. Так как, в компании нет отдела по работе с внешнеэкономическими связями, его функции выполняют менеджеры отдела маркетинга. Вследствие чего, менеджеры сильно загружены, не успевают выполнять и оформлять заказы, а также недостаточно полно разрабатывают новые каналы сбыта.