В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
1. Формирование рабочих команд.
2. Оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.
3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Таблица 12. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации:
| Типы мотивации | Ожидаемое трудовое поведение | ||
| Функции | Инициатива | Дисциплина | |
| Инструментальная | Нейтральное | Только при особом стимулировании | Средняя |
| Профессиональная | Расширение | Высокая | Средняя, со срывами* |
| Патриотическая | Расширение | Высокая | Высокая |
| Хозяйская | Стремление к системной законченности** | Высокая в пределах работы / функции | Средняя |
| Избегательная | Сужение | Отсутствует | Средняя или низкая |
Примечания к таблице 12:
* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.
3.2.5 Обучение и развитие
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:
1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала
Таблица 13. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации:
| Типы мотивации | Карьерные ориентации | Отношение к обучению | |
| Ради дела | Ради власти | ||
| Инструментальная | Средние | Средние | Нейтральное или пассивно негативное* |
| Профессиональная | Высокие | Отсутствуют | Активное, позитивное |
| Патриотическая | Низкие | Низкие | Позитивное |
| Хозяйская | Средние или высокие | Низкие | Нейтрально негативное |
| Избегательная | Отсутствуют | Средние или высокие | Активно негативное |
Примечания к таблице 13:
* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании.
3.2.6 Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.
Таблица 14. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации :
| Типы мотивации | Лидерские данные | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | Низкие, средние | Нейтральные, напряженные* |
| Профессиональная | Средние | Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные** |
| Патриотическая | Высокие, средние | Хорошие |
| Хозяйская | Высокие | Нейтральные |
| Избегательная | Крайне низкие | Замечательные |
Примечания к таблице 14:
* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.
** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют.
3.3 Расчет показателей эффективности
3.3.1 Расчет затрат времени на создание ИС.
Предлагается произвести найм консультанта в области разработки и внедрения нетрадиционных методов стимулирования персонала. В данном случае главная задача консультанта – привнести в компанию на уровне практического понимания и использования новые методы и практики формирования мотивации в коллективе. На создание и внедрение новой системы мотивации специалисту потребуется 1 месяц.
Первый этап исследования занимает 1 неделю. На данном этапе необходимо интервьюировать менеджеров для выявления самых эффективных сотрудников, а также провести тестирование работников гостиницы с целью определения мотивационного профиля персонала.
Второй этап занимает еще одну неделю, обрабатывается каждая заполненная анкета, и составляется индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге должна получиться структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).
Третий этап занимает следующие 2 недели. На данном этапе осуществляется разработка оптимальной мотивационной модели для данного предприятия, проводятся разъяснительные работы и семинары с руководителями и менеджерами.
Предлагаемый месяц разработки и внедрения новой системы стимулирования – декабрь 2010 года. Согласно производственному календарю на 2010 год число рабочих дней в декабре составляет – 23. Число рабочих часов при 40 часовой рабочей неделе – 183.
3.3.2 Расчет капитальных затрат на разработку и внедрение
Руководство гостиницы приняло решение выделить на разработку и внедрение оптимальной системы стимулирования 100 000 рублей. Рассчитаем сумму капитальных затрат, необходимых для внедрения данного нововведения.
З = З/П + ОТвн + НР
З/П = 50 000 рублей * 1 * 1,15 * 1,1 = 63 250 рублей
ОТвн = 63 250 рублей * 26,2 % = 16 572 рублей
НР = 63 250 рублей * 30 % = 18 975 рублей
З = 63 250 + 16 572 + 18 975 = 98 797 рублей.
3.3.3 Расчет капитальных затрат на выполнение процесса
1 этап: Время этапа – 7 дней
Количество часов – 56
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 1 этапе – 19 320 рублей
2 этап: Время этапа – 7 дней
Количество часов – 56
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 2 этапе – 19 320 рублей
3 этап: Время этапа – 9 дней
Количество часов – 72
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 3 этапе – 24 840 рублей
Итого капитальных затрат на выполнение процесса – 63 480 рублей.
3.3.4 Расчет текущих затрат
Процесс выявления мотивационного профиля сотрудников и построения оптимальной системы мотивации предлагается проводить ежегодно, один раз в год. Это обусловлено тем, что сотрудник в определенное время свой трудовой деятельности может изменить свой мотивационный профиль, тем самым изменив общий профиль мотивации предприятия. Таким образом, сумма текущих затрат будет составлять 98 797 рублей.
3.3.5 Качественная оценка эффективности
В современном менеджменте большое внимание уделяется мотивации труда и повышению его производительности. Действительно, для того чтобы все цели, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только подобрать квалифицированных специалистов и разработать эффективный механизм их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.
Во многих организациях разрабатываются серьезные комплексные программы мотивации персонала. Предприятия готовы тратит огромные суммы для повышения уровня мотивации своих сотрудников за счет традиционных методов мотивации – материального стимулирования. Однако такой подход не всегда эффективен, т. к. зачастую не учитываются особенности отдельных сотрудников. При предлагаемом методе построения мотивационной системы можно определить, какой тип людей преобладает в компании, и далее выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена наибольшая отдача. При создании мотивационной программы необходимо учитывать интересы и возможности сотрудников, т. е. строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.
Для гостиничного бизнеса проблема мотивации актуальна вдвойне: качество услуг, прежде всего, зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. Повысив качество услуг при сравнительно небольших затратах на найм консультанта в области разработки и внедрения нетрадиционных методов стимулирования персонала гостиница может повысить объем реализации и тем самым получить большую прибыль.
Заключение
Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.