Система управления качеством (стр. 2 из 3)

Второй показатель послепродажного сервиса – время удовлеторения претензии.

Это значит, что с момента положительного ответа клиенту на его претензию, вы должны сделать следующий шаг – либо допоставить товар (при недовложении), либо принять возврат (в случае брака товара или излишков), либо обменять (в случае пересорта или брака) товар. И это должно быть сделано также в сроки, зафиксированные в корпоративном стандарте качества и в договоре в вашим клиентом. Сроки, в зависимости от удалённости клиента, устанавливаются разные. Но при этом, стороны стараются соблюсти одно условие – окончание рассмотрения и удовлетворения претензии должно быть в пределах отчётного периода по бухгалтерскому учёту.

Многие известные по всему миру компании исчисляют цикл рассмотрения и удовлетворения претензий даже не днями, а часами. И именно благодаря этому, они и стали транснациональными…

Общая схема дерева основных показателей качества приведена на рис.1.

3. Технология отработки претензий.

Для организации отработки претензий клиентов вам понадобится создать специальное подразделение (назовём его Службой качества ), которое должно быть, во-первых, максимально независимым от производственных и коммерческих подразделений компании. Желательно, подчинение либо директору по маркетингу, либо напрямую руководителю компании. Во-вторых, службой качества должно быть укомплектовано наиболее опытными работниками, хорошо знающими, с одной стороны технологию производства товара/услуги, с другой стороны, требования к качеству продукта, установленные законодательством и Корпоративным стандартом качества. В-третьих, службой качества должна руководствоваться регламентами и другими ВНД, разработанными в компании в области качества.

Переходим к технологии отработки претензий.

Итак, сотрудник службы качества получил претензию от клиента.

Типовой бланк претензии может выглядеть примерно следующим образом:

Получив данную претензию, специалист службы качества совершает следующие основные действия:

вносит информацию о поступившей претензии в мониторинг претензий клиентов;

проверяет документы, предоставленные клиентом по претензии;

сверяет распоряжения на набор (РН) и отгрузочные документы;

Проверяет время поступления РН на предмет соответствия регламенту, а также внесение корректировок по № накладной;

устанавливает ФИО работников, производивших набор, контроль, упаковку и отгрузку;

проверяет отметки клиента на отгрузочных документах о порядке приёмки товара, нарушениях упаковки коробок и т.п., сверяет документы по претензии с данными отметками;

запрашивает объяснительные записки от водителя-экспедитора, в т.ч. наёмного, по порядку приёмки-передачи груза;

инициирует проведение инвентаризации товарных остатков по наименованию с учётом произведенных за период отгрузок и поставок;

проверяет фотографии, сделанные при отгрузке (для региональных клиентов и сетей);

получает объяснительные от сотрудников склада в случае выявления факта нарушения заводской упаковки на складе.

проверяет документы и фотографии прихода по данной партии

проверяет соответствие даты и времени, указанной в заявке менеджера ОП, фактическим параметрам доставки и претензии клиента по доставке;

проверяет наличие в заявке адреса, контактного лица и планового интервала времени доставки;

производит необходимые перемещения в учётной базе данных;

проверяет время фактической отгрузки товара складом;

вносит информацию о результатах рассмотрения претензии в мониторинг претензий клиентов.

Как видите, даже этот неполный перечень действий показывает, что по каждой претензии нужно проводить достаточно объёмное расследование, если вы действительно хотите разобраться в причинах данной претензии. Эти действия требуют определённых ресурсов. Поэтому, многие крупные фирмы нередко удовлетворяют мелкие претензии (к примеру, до $10) без рассмотрения.

Закончив расследование, специалист службы качества готовит своё заключение по установленной форме. Данное заключение предоставляется для подготовки обоснованного мнения руководителю подразделения, к которому по результатам расследования отнесена ответственность за допущенные отклонения от технологии. Затем, заключение с соответствующими согласованиями и мнениями направляется должностному лицу, уполномоченному принимать окончательное решение по претензиям клиентов.

4. Информационное обеспечение процесса отработки претензий клиентов.

Вы обратили внимание на то, что действия специалиста службы качества при отработке претензии, начинаются и заканчиваются внесением информации в специальный мониторинг? Это важнейший аспект в управлении качеством. Если вы не будете аккумулировать информацию о претензиях, то соответственно, вы не сможете адекватно выявить причины их возникновения. Следовательно, постановка задач по устранению причин из возникновения также может оказаться некорректной.

Но начнём с самого начала – с подачи претензии клиентом.

К кому, куда и как должен обратиться клиент с претензией? Может ли он просто позвонить по телефону работающему с ним менеджеру отдела продаж, или для этого требуются дополнительные действия?

Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании.

В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры отделов продаж. Но при этом, руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджеров. А таковых бывает не мало - задвоение заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, кроме того, жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т.п. Поэтому, в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый Coll-center, который обычно включен в состав департамента маркетинга.

При поступлении претензии, она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии), и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создаётся карточка претензии, фиксируется время её подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время её отработки (момент отправки ответа Клиенту). Кроме мониторинга претензий, Coll-center контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных.

Таким образом, данная структура мониторит полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников службы качества. По итогам отчётного периода, готовится отчёт для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании.

Форма отчёта для руководства может выглядеть следующим образом:

5. Распределение показателей качества по центрам ответственности.

Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества.

Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объёмная работа, но она позволит выявить, где у вас «густо, а где пусто». Нередко, за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно «диагностировать» источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Начинает работать разветвлённая система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества. Далее, вам понадобится разработать разветвлённую систему внутренних показателей качества.

К примеру, коэффициент удовлетворённого спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приёмки склада.

Если вы запланировали на обработку товара при приёмке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно отразиться на коэффициенте удовлетворённого спроса не лучшим образом.

Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара.

Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно появляется риск задержки окончания набора и комплектации.

Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту.