— плотная маршрутная сеть (авиасообщение между крупными аэропортами, обслуживающими большое количество пассажиров, высокая частота полетов);
— сильная, известная торговая марка (чрезвычайно высокая осведомленность потребителей о марке поддерживается новаторской и эффективной политикой);
— динамичные тарифы (простая структура тарифов; чем раньше заказываешь билет, тем меньше платишь; стремление к тому, чтобы тариф был самым низким на данном маршруте; тарифная система построена на колебаниях спроса);
— собственная система управления доходностью;
— только прямые продажи (нет комиссионных посредникам, более 90 % продаж — онлайновые);
— функциональный авиапарк (большой, современный, экономичный и относительно экологически безопасный парк преимущественно однотипных самолетов, позволяющий упростить их техническое обслуживание);
— снижение единичных затрат благодаря высокому уровню использования активов;
— возможности расширения деятельности за счет снижения предельных издержек на увеличение масштабов, возрастающая экономия на эффекте масштаба.
Таким образом, анализ стратегий роста конкурентоспособности компаний, работающих на мировом рынке авиаперевозок, позволяет сделать следующие выводы.
1. Технологические нововведения, изменения рынка авиаперевозок и природы конкуренции предлагают широкие возможности или, наоборот, создают угрозу для выживания авиакомпании в будущем. Они оказывают непосредственное влияние на процесс роста конкурентоспособности авиакомпаний на рынке авиаперевозок.
2. В основе реструктуризации лежит метод реинжениринга, или перестройки на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжениринг включает в себя методы комплексного оздоровления авиакомпаний, а также управленческий подход с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, возможности деятельности комплексных целевых команд. Реинжиниринг означает перестройку с ясно поставленными целями и средствами. При этом управленческий механизм настраивается на овладение рынком через анализ его емкости, организацию сбыта авиатранспортных услуг, выбор способов стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности авиакомпании.
3. Анализ зарубежной теории и практики позволяет сделать вывод о том, что для достижения целей конкурентоспособности многие западные авиакомпании вынуждены сосредоточить свои усилия на трех главных направлениях:
— комплексная информатизация производственных и управленческих процессов;
— совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;
— развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.
Именно такая «конфигурация» ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать гибкие и адаптивные производственные и организационно-экономические системы нового поколения, которые способны успешно конкурировать на рынках.
Литература
1. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопр. экономики. 2002. № 4. С. 102–110.
2. Портер М. Международная конкуренция : пер. с англ. / ред. В. И. Щетинина. М., 1993.
3. США: государство и рынок. М., 1998.
4. Das T . K ., Teng Bing - Sheng. A Resource-based Theory of Strategic Alliances // J. of Management. 2000. Vol. 26, № 1. P. 37–38.
5. Kogut B. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives // Strategic Management J. 1988. Vol. 9, № 4. P. 319–332.
6. Kogut B. The Network as Knowledge: Generative Rules and the Emergence of Structure // Ibid. 2000. Vol. 21, № 3. P. 405–425.
7. Vyas N., Shelburn W., Rogers D. An Analysis of Strategic Alliances: Forms, Functions and Framework // J. of Business & Industrial Marketing. 1995. Vol. 10, № 3. P. 52.