Как снизить логистические издержки в компании, на примерах (стр. 3 из 3)

ЗД = К · ОБ, где

ЗД – затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции;

К – коэффициент затрат на местную доставку одного литра продукции для каждого филиала;

ОБ – объём 1 упаковки позиции.

Учёт транзитной доставки. Во все филиалы доставка осуществляется с распределительного центра, находящегося в Москве. Однако в зависимости от способа отправки продукции – железнодорожным или автотранспортом, способы формирования затрат – различные. Так как объёмы транзитов в эти филиалы тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно объёмно-весовых характеристик транзитов и расстояния до филиалов. Больше всего затраты на доставку автомобильным транспортом зависят от объёмных характеристик транзита (измеряется в литрах), а затраты на доставку железнодорожным транспортом от весовых характеристик транзита (измеряется в килограммах). Это же подтверждается обычной логикой: автотранспортные затраты зависят от машин, используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить. В случае же с железнодорожным транспортом, ситуация другая из-за тарифа, рассчитываемого от веса при плотности превышающей показатель 220 грамм на литр, а для продукции данной компании средняя плотность оказалась выше. Причём, дорогой товар или нет, – на транспортные затраты это не влияет.

Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждый филиал и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. Так как все тарифы рассчитываются так же из расчёта расстояния, на которое доставляется груз, то мы будем брать усреднённые данные по доставке одного литра или килограмма и уже потом сравнивать их с данными по удалённости от Москвы филиалов компании. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.

Итак, как нам получить эти данные? Сопоставим затраты на доставку 1 единицы объёма для автомобильных доставок и веса для железнодорожных доставок с удалённостью филиалов от Москвы в тысячах километров. Тогда мы получим две функции – отдельно для железнодорожного и автотранспорта: у = а · х+c, где

у – затраты на транспортировку 1 литра или килограмма в филиал;

а – затраты на транспортировку 1 литра или килограмма на каждые 1000 километров пути (общие для всех филиалов);

х – тысяч километров от Москвы до филиала;

с – постоянная часть затрат на транспортировку 1 литра или килограмма в филиал (общая для всех филиалов).

Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о затратах на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от Москвы на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, – это просто добавленный тренд, а в параметрах тренда надо вывести уравнение прямой на график.

Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены следующие затраты для учёта затрат доставки товара в каждый филиал:

, где

ЗТ – затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции;

ОБ – объём 1 упаковки позиции;

ВЕС – вес 1 упаковки позиции;

РСТ – расстояние до филиала от Москвы (в тысячах километров).

Окончательный вывод: таким образом, мы имеем все необходимые коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объёмно-весовые параметры позиций, а так же их последняя закупочная цена и расстояния до филиалов имеются в базе данных, в которой и предполагается дальнейший автоматический расчет управленческой себестоимости.

В последствии будет необходимо ежемесячно пересчитывать нормы и коэффициенты, чтобы вовремя отреагировать на изменения, произошедшие в филиалах. Пересчёт же управленческой себестоимости нужно осуществлять раз в неделю, так как управленческая себестоимость может значительно измениться во время приходования нового товара с новой закупочной ценой, а минимальный срок его доставки до ближайших филиалов равен неделе.

Итог

Структура движения материального и нематериального потоков любой крупной компаниинапоминает автодорожную сеть крупного города. Если где-то вечные пробки, и у кого-то складывается ощущение, что дополнительные затраты на этом участке – «расширение дороги» поможет справиться с задачей, то в действительности это обычно не так. Пробка тут же возникнет в другом месте. Да, с этой пробкой надо разбираться, но не простым увеличением затрат, а чётким анализом происходящего, поиском причин и альтернативных вариантов. В других местах, никто ничего никогда не регламентировал, и в результате все ездят, как хотят и где хотят, и «дорога» в результате становится неоправданно широкой для решения соответствующих ей задач. В таких случаях надо вводить некие правила благодаря чему, прозрачность этого бизнеспроцесса повысится, а затраты на его содержание снизятся.