Разгуляев Валерий Юрьевич
Эксперт по снижению логистических затрат, управлению запасами, оптимизации и автоматизации закупок, бизнес-тренер
Для начала определимся, что под издержками компании будем понимать любые выплаты, которые были совершены, совершаются сейчас или будут совершены в связи с движением материальных и нематериальных потоков через это предприятие.
Пример 1
Вы принимаете решение о покупке картошки по 300 рублей за мешок, при средней цене на рынке 500 рублей за мешок. Вроде бы 200 рублей маржи с каждого мешка, но тут вы учитываете только затраты, которые делаете сейчас. А вы уже истратили 1482 рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке картошки. И вам ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по 500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по стоимости – разные. И если вы не учтёте эти затраты, которые в любом случае понесёте, можете проиграть.
При этом любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму. Построение некоторой модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Для того, чтобы понять, с какой детализацией проводить анализ необходимо вам, решите, а для чего вы хотите посчитать свои затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:
товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;
клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;
поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не выгодными;
подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или добавочную стоимость, которую они дают;
что-то другое.
В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом бизнеса вы обязательно произведёте анализ, стоящее это дело или нет. Однако время проходит, бизнес расширяется, условия работы меняются, конкуренты давят, поставщики меняются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес – достаточно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так просто.
Плюс к этому какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи – требуются от вас сейчас. Одни вы совершаете каждый раз вместе с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю. А ведь каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои затраты вы положите их себе в карман, точнее даже не будете их оттуда вынимать, что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все какие возможно затраты вплоть до закупки моющих средств для уборки помещений канцелярии. Однако это заведомо проигрышный подход: во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае резаться, начинают его раздувать, чтобы обрезанного бюджета как раз хватило на нормальную работу, во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом, и, в-третьих, самое главное, вы не можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в результате тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, и тем самым отвлекаете их от оценки действительно крупных затрат.
Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в них досконально, проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить различные альтернативы.
Пример 2
Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка на 4% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или запчасти…
Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то перед началом анализа затрат, надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в рублях, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней приоритетней нижней. Теперь можете смело начинать прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится. Анализируя же затраты и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на проблему шире. Чтобы незначительная экономия в одном подразделении не вызывала сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от затраты на это принимайте то или иное решение.
Пример 3
Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад забит продукцией, при этом продажи стонут, что там ничего нужного нет. Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать нужный товар. Соответственно вместе со складом в два раза вырастут и затраты на склад, и ещё раза в полтора-два вырастут и затраты на запасы.
Решение: сначала провели анализ складских остатков, расклад получился такой:
10% - неликвиды – лежат уже больше года, и никто не покупает;
50% - оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;
40% - товарный запас, причём половина из них – сверхзапас, который будет продаваться полгода – причина в резком снижении спроса и ошибочных закупках.
Так как рассчитать расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком дорого – это глобальное исследование, которое в данном случае нам не очень-то и нужно, то рассчитываем всё в деньгах. На складе различные промышленные товары из листовой стали, цена на которые примерно соответствует габаритам. Соответственно, чем дороже единица номенклатуры, тем больше места на складе она занимает, тем больше затрат на неё приходится. Разделили затраты на хранение в год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции. Получили, что в год мы теряем на хранении ещё половину стоимости продукции. В связи с этим принято решение:
неликвиды – сдать на металлолом – не важно, что получим за него копейки, важно, что через два года себестоимость этого же металлолома будет для нас в два раза выше;
в отдел закупок внедрить более чёткое прогнозирование продаж, чтобы не покупать сани весной, оглядываясь на высокие зимние продажи, и покупать их осенью, не оглядываясь на низкие летние, плюс планирование и контроль закупок, чтобы было меньше ошибок.
юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт, что если клиент не забирает товар в течение недели, то резерв снимается, чтобы товар вовремя забирали, а если нет, то его можно было бы продать другому клиенту.
Результат: анализ складских остатков показал, что торговля ведётся только с 30% складской площади – остальное забито неликвидам, сверхзапасами и не вывезенным товаром, соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили эту площадь на треть (10% к 30%), со временем ещё две трети (20%) дадут пункты 2 и 3 решения. В результате общая площадь, с которой ведётся торговля, увеличится в два раза, без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой – продажи получат нужный товар вовремя.
Пример 4
Задача: после решения задачи из примера 3 появилась возможность решения другой – в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.
Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого поставщика. Для этого рассчитываем затраты на доставку в течение года от поставщика – складывая данные по всем доставкам за год, и затраты на обслуживание запасов – средний остаток в ценах себестоимости умноженный на 0,5, так как мы тратим 50% в год на его содержание. Функция суммы обслуживания остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку – равны. Левее этой точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто; а правее этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, так как возим слишком редко, а значит – помногу.
Результат: там где затраты на транспортировку были выше затрат на содержани – стали возить реже, там, где наоборот – стали возить чаще. Оптимизировав таким образом периоды между закупками, мы получили: и уменьшение затрат на транспорт в полтора раза, так как стали возить реже, где это было нужно; и на 25% уменьшили затраты на обслуживание запасов, так как стали возить чаще, где это было нужно, за счёт чего снизили страховой и основной запасы.
Пример 5
Задача: производство труб различных диаметров, при нём есть небольшой склад и отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов, и, следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со спросом – участились ситуации, когда клиент хотел бы купить большой объём труб некоторого диаметра, но этого диаметра нет в данный момент на складе – весь остаток по этой трубе был выбран только что другим клиентом. Производственный отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, на котором делается труба, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов клиентов.
Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их достаточно для удовлетворения текущих потребностей, то есть если взять весь спрос за месяц, включая неудовлетворённый, и перевести его в дни, которые потребуются на их производство на существующем оборудовании, то получается 17 рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты, связанные с нехваткой возникают только из-за того, что нужного объёма труб определённого диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса клиентов. Поэтому находим время, остающееся от непрерывного производства 21 – 17 дней = 4 дня * 8 рабочих часов / день = 32 рабочих часа. Переналадка оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40-45 минут. Делим эти 24 рабочих часа, которые мы можем истратить на переналадку станков, на эти 40-45 минут и получаем, что за месяц мы можем его переналаживать 42 раза, или 2 раза в день. С этим мы определились, каждый день мы можем выпускать по два диаметра труб. Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диметра мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий в них спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый диаметр можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому мы принимаем решение производить каждого диаметра в свою очередь на 10 дней продаж = 21 рабочий день в месяце / 2 раза в месяц.