Последующий расчет коэффициентов адекватности и согласия, предусмотренных моделью ФМОМ, показал, что руководители и рядовые работники руководствуются одинаковыми принципами в работе и адекватно оценивают принимаемые высшим руководством управленческие решения, положение дел по большинству направлений воспринимается всем коллективом одинаково. Следовательно, изменения по указанным направлениям можно назвать ожидаемыми. Таким образом, если высшее руководство осознает необходимость внесения изменений в проблемные сферы деятельности организации и примет соответствующие решения, реализация их будет успешной, так как не вызовет сопротивления персонала.
Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании выявила следующие проблемы:
- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости и составляет 18;
количество связей, замкнутых на исполнительного руководителя, составляет 14;
не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга; между тем, организация имеет сеть филиалов по всей стране, а также в ближнем зарубежье;
неопределенная региональная специализации некоторых филиалов и регионального отдела сбыта, что приводит к развитию внутренней конкуренции;
нечетко определен диапазон ответственности работников;
нечетко определены связи между подразделениями;
отсутствует формализованная стратегия развития;
недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;
не проводится анализ финансовохозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансовоэкономической службы.
Сопоставляя результаты, полученные методом функциональной оценки системы управления и экспресс-диагностики организационной структуры компании, можно сделать следующие выводы:
применяемая организационная структура с ее излишней централизацией, недостаточной специализацией подразделений, нечетким распределением функций и ответственности работников в целом соответствует применяемой регламентной технологии управления;
конкретным способом реализации регламентной технологии целевого управления является процессорная технология управления путем постоянных проверок и указаний;
организационная структура и технология управления не соответствуют выбранной руководством бизнес-модели компании, поэтому не позволяют обеспечить ее результативность;
построенная руководством структура и используемая технология управления не соответствуют трудовому потенциалу организации;
организационная структура и технология управления не позволяют сформировать возможный при имеющемся трудовом потенциале организационный потенциал компании.
Обращаясь к сущности бизнес-модели организации как системы средового типа, можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:
укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;
создать единую базу данных о потребителях;
устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;
создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства, регулярной оценки состояния различных сфер функционирования организации, механизма формализованного каскадирования целей организации в цели подразделений и т.д.
Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует, что предлагаемая Г. Клейне- ром типология моделей социальноэкономических систем носит четко выраженный прикладной характер и позволяет решать следующие задачи: подбирать организационную структуру и технологию управления на основе выбранной бизнес-модели организации; оценивать соответствие между собой технологии и структуры управления, а также их соответствие бизнес-модели организации; выявлять ключевые проблемы или неиспользуемые резервы организации; определять основные направления устранения диспропорций и развития организации. Все это придает менеджменту организации научный характер и повышает качество управленческих решений. Вместе с тем следует отметить, что применение рассмотренной типологии социально-экономических систем требует использования подходящих методов диагностики характеристик и состояния подсистем организации. Кроме того, использование рассмотренной типологии организаций, как и любого другого инструмента менеджмента, в практической управленческой и консалтинговой деятельности требует осмысленного творческого подхода к выделению ключевых факторов влияния на организацию и формулированию рекомендаций.
Проведенные исследования позволяют предложить следующую процедуру формирования и поддержания сбалансированной системы управления:
формулирование бизнес-идеи;
оценка состояния внешней среды и определение миссии организации;
выбор бизнес-модели организации;
обоснование типа и построение организационной структуры, соответствующей бизнес-модели организации;
подбор целевой технологии управления, соответствующей бизнес-модели организации;
оценка трудового потенциала организации;
подбор процессорной технологии управления с учетом целевой
технологии и трудового потенциала организации;
детализация и регламентация технологии управления;
разработка системы показателей для оценки адекватности организационной структуры, технологии управления и бизнес- модели организации между собой;
10) регулярный мониторинг состояния системы управления и при необходимости принятие корректирующих действий.
Существенное внимание следует уделить оценке трудового потенциала организации, потому что именно от него зависит выбор процессорной технологии управления. Для этого требуется выделить уровни интегрального показателя трудового потенциала организации, соотнести их с вариантами процессорных технологий управления и определить критерии выбора соответствующей технологии управления. Решение этих задач предусматривает подбор адекватных методов оценки трудового потенциала.
Ранее нами рассмотрены традиционные и новые методы оценки трудового потенциала в свете направлений их использования [6]. Представленные результаты убедительно свидетельствуют о том, что наиболее перспективными являются метод индексов ресурсов и метод контрольных вопросов, которые позволяют определить возможности персонала организации в их многообразии, включая проектные и аналитические задачи. Нами проведено усовершенствование и экспериментальное опробование указанных методов оценки трудового потенциала, позволяющее использовать их для проектирования и усовершенствования систем управления.
Представленная оценка соответствия компонентов системы управления получена методом логического анализа, поэтому носит преимущественно качественный характер. Важнейшим направлением последующей методической проработки по использованию рассмотренной концепции моделей организации для построения сбалансированной системы управления должна стать формализованная оценка комплементарности различных подсистем организации и ее трудового потенциала.
Список литературы
Клейнер, Г. Системный подход к экономической политике / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 5. - С. 30-42.
Третьякова, Е.П. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход / Е. П. Третьякова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 4. - С. 96-101.
Маслов, Д. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 10-31.
Горшкова, Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий / Л.А. Горшкова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.
Третьякова, Е.П. Технологии управления: сущность и оценка результативности / Е.П. Третьякова // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства: сборник материалов VI Международной научно-практической конференции. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ. - - С. 50-53.
Третьякова, Е.П. Оценка трудового потенциала организации / Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С.96-107.