Моделювання управління запасами (стр. 7 из 10)
Господарські зв'язки з постачальниками товарів включають економічні, організаційні, комерційні, адміністративно-правові, фінансові і інші відносини, які складаються між покупцями і постачальниками товарів у процесі поставок товарів.
Таким чином можна зробити висновки по другому розділу дипломної роботи. Для успішної діяльності ТОВ “ “Ритм”” володіє хорошими виробничими можливостями, маючи достатньо торгових і виробничих площ, висококваліфікований персонал зі здоровим соціально-психологічним кліматом. Компанії вдається зберегти основних постачальників товарів і сировини на основі прямих договорів з підприємствами-виробниками, хоча багато партнерів з ближнього зарубіжжя, по незалежним від компанії причинам, надовго, якщо не назавжди, втрачені для Запоріжжя.
Як видно, економічні умови ускладнені, компанія постійно функціонує в умовах високої невизначеності і її підприємницька діяльність пов'язана з високою ступінню ризику. Способи попередження ризиків пов'язані з маркетинговою, фінансовою стратегією і юридичними шагами.
У минулому 2009 році у ТОВ "Ритм" стали простежуватися тенденції збільшення росту товарообігу. Так ріст товарообігу по діючій мережі у 1 кварталі склав 150 %, в 2 - 152%, у 3 кварталі - 145 %, у 4 кварталі - 125% по відношенню до тих же показників 2008, року.
Ріст товарообігу здійснюється за рахунок розширення товарного асортименту традиційних для ТОВ "Ритм" товарних груп: тканини, товари для шиття, побутову техніку, посуд та ін.
Для фінансового забезпечення нормальної діяльності ТОВ "Ритм" використовує кредити, власний прибуток, притягнуті кошти партнерів. Для покращення фінансового стану передбачається зменшити витрати за рахунок відмови від оренди чужих приміщень і збільшити доходи зі рахунок здачі в оренду власних площ, розширення сфери наданих послуг (складування, транспортування, ремонт і збільшення товарообігу).
Звідси видно, що метою діяльності підприємства є використання комбінації "ринок-товар", орієнтація на географічні ринки, можливість інвестицій, технічні розробки. Цілями також є рентабельність, частка участі у ринку, технологія.
Розділ 3.
Перспективні напрямки розвитку управління товарно-матеріальними запасами на підприємстві ТОВ “Ритм”
Визначення реальних величин витрат на розміщення замовлення, витрат на пуско-наладочні роботи, транспортних витрат і витрат, пов'язаних з дефіцитом виробів на складі, - досить важке, а іноді й неможливе завдання. Іноді навіть вихідні передумови бувають нереальними. Наприклад, на мал. 3.1 рівняються витрати на розміщення замовлень, які, по припущенню, підкоряються лінійному закону, з реальним випадком, коли додавання кожного нового замовлення приводить до стрибкоподібного росту витрат, а не до лінійного.
Малюнок 3.1 Порівняння витрат на розміщення замовлень від кількості розташовуваних замовлень: передбачувана лінійна й реальна залежності
Для всіх систем керування товарно-матеріальними запасами характерна наявність двох серйозних проблем - здійснення належного контролю над кожним елементом запасу й гарантування точного супроводу й відстеження стану наявних запасів. для вирішення цих проблем необхідно використовувати на підприємстві одну з цих систем: система з необов'язковим поповненням, однобункерна система й двобункерна система, ABC-аналіз (метод аналізу запасів, заснований на значимості елементів) і циклічний переоблік.
1. Система з необов'язковим поповненням передбачає примусове визначення рівня запасу з фіксованою частотою (наприклад, щотижня) і розміщення замовлення на поставку для поповнення запасу, якщо цей рівень упав нижче певної величини. Максимальний рівень запасу, що позначимо М, можна обчислити, ґрунтуючись на потребі, витратах на розміщення замовлення й втратах, пов'язаних з відсутністю виробів у запасі. Оскільки розміщення замовлення пов'язане з певними витратами часу й грошей, можна встановити деякий обсяг замовлення Q, що забезпечує мінімальні витрати на створення запасу. Щораз, коли перевіряється рівень запасу I, його величина віднімається з максимального рівня М. Якщо отримана різниця q буде дорівнює або більше Q, замовляємо обсяг q. У противному випадку нічого не вживаємо до наступної перевірки. Говорячи формально, q = М - І . Якщо q > Q, замовити q. У противному випадку не замовляти нічого.
2. У випадку двобункерної системи повний (піковий) запас розміщається у двох бункерах і матеріал спочатку споживається із другого, а перший бункер містить така кількість матеріалу, що гарантує своєчасне поповнення запасу. В ідеалі, перший бункер повинен містити кількість матеріалу, рівне обчисленої заздалегідь крапці чергового замовлення R. Як тільки запас у другому бункері закінчиться, оформляється нове замовлення. На практиці ці бункери можуть розміщатися поруч або навіть може бути лише один бункер, розділений перегородкою на дві частини. Суть двобункерної системи складається в такому поділі запасу, при якому одна його частина виконує роль резерву, що витрачається тільки протягом періоду виконання чергового замовлення.
3. У випадку однобункерної системи запас поповнюється періодично (наприклад, щотижня) незалежно від рівня, до якого він знизився. При цьому запас поповнюється до заздалегідь установленого максимального рівня, тобто до заповнення бункера. У цьому відмінність такої системи від системи з необов'язковим поповненням, чергове замовлення в якій розміщається лише тоді, коли рівень запасу знижується до певного мінімального значення.
Підтримка запасу на необхідному рівні (контроль рівня, виконання розрахунків, розміщення чергових замовлень, одержання замовлених матеріалів і т.д.) вимагає певних витрат праці персоналу й грошових витрат. Ці ресурси завжди обмежені, тому з'являється природне бажання використати наявні ресурси для керування запасами оптимальним образом. Іншими словами, зосередитися на найбільш важливих елементах матеріального запасу.
В XIX сторіччі Вільфредо Парето (Villefredo Pareto) у своєму дослідженні розподілу матеріальних багатств виявив, що 20% людей контролюють 80% всіх матеріальних багатств. Закономірність, відповідно до якої менша частина суспільства має найбільший вплив, у той час як більшість задовольняється лише мінімальною роллю, Парето поширив на безліч інших ситуацій. Згодом цей підхід одержав назву принципу Парето.
Цей принцип дотримується всюди в нашому повсякденному житті (більшість наших рішень не можна назвати значними, однак деякі з них визначають наше майбутнє) і тим більше він дотримується в системах керування запасами, де буквально кілька позицій номенклатури товарів відіграють визначальну роль при розрахунку суми необхідних коштів для створення запасів.
Будь-яка система керування запасами повинна вказувати, у який момент Ритмо розміщати замовлення на той або інший матеріал і скільки його Ритмо замовляти. У більшості випадків керування запасами номенклатура матеріалів настільки широкий, що моделювання й ретельний аналіз кожної позиції номенклатури просто не реальні. Щоб спростити цю проблему, проводиться ABC-аналіз всієї номенклатури матеріалів, у результаті якого передбачається розподіл елементів запасу на три групи: високий грошовий обсяг (А), помірний грошовий обсяг (В) і низький грошовий обсяг (З). Грошовий обсяг є мірою значимості: відносно дешевий виріб, але маючі високий грошовий обсяг, може виявитися більше важливим, чим невелика кількість дорогих виробів (низький грошовий обсяг),
ABC-аналіз. Якщо річна потреба в запасах товарів указується відповідно до грошового обсягу, то виявляється, що невелика кількість найменувань становить вагомий грошовий обсяг, а велика кількість найменувань має незначний грошовий обсяг. Цей взаємозв'язок ілюструє табл. 3.1.
Таблиця 3.1 - Значимість річних запасів
| Код товару | Назва товарів | Річна потреба в грошовому вираженні | Відсоток від загальної Ритмості |
| 1 | Електротовари | 29543 | 23 |
| 2 | Посуд | 23121 | 18 |
| 3 | Канц.товари | 28901 | 22,5 |
| 4 | Галантерея | 12203 | 9,5 |
| 5 | Госп.товари | 11561 | 9 |
| 6 | Текстиль | 7065 | 5,5 |
| 7 | Меблі | 6422 | 5 |
| 8 | Світлове обладнання | 5138 | 4 |
| 9 | Трикотаж | 4496 | 3,5 |
| Разом | 128450 | 100% |
У процесі ABC-аналізу весь перелік товарів підрозділяється на три групи, що відрізняються своєю Вартістю: товари групи А становлять приблизно 15% "верхніх" позицій запасу, групи В - наступні 35% і З - останні 50%. З аналізу даних, наведених у табл. 3.1 магазину №75 “Віраж”, бачимо, що, з Вартісної точки зору, весь перелік товарів, можна розділити на групи таким чином, що А буде включати 12,5%, В - 24%, а С – 63,5%. Ці величини визначають границі груп А, В и С. Результат такого групування представлений у табл. 3.2, а його графічна інтерпретація - на мал. 3.2.
Таблиця 1.6 - Групування товарів при АВС-аналізі запасу
| Група | Коди товарів | Річна потреба в грошовому вираженні | Відсоток від загальної Ритмості |
| А | 1,2,3 | 81565 | 63,5 |
| В | 4,5,6 | 30829 | 24 |
| С | 7,8,9 | 16056 | 12,5 |
| Разом | 128450 | 100% |
Дійсне положення границь між групами залежить від конкретних запасів, які ми аналізуємо, і трудових ресурсів, якими ми розташовуємо. (Маючи у своєму розпорядженні більші ресурси, фірма може розширити групи А або В.)
