Межцеховое планирование на предприятии (стр. 3 из 5)
Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства. Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:
несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;
потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;
недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество.
Повышение эффективности оперативного управления и планирования
Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. В США такие системы получили название - интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления <точно вовремя> ( - JIT). Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики: равномерный поток материалов; регулярный цикличный график окончательной сборки; предельный уровень запасов между операциями; эффективную систему оповещения со стороны получателя; надежный производственный процесс высокого качества; быструю наладку оборудования; исключение сверхплановой продукции (т.н. <семь нулей>). Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.
На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий; более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название <Канбан>. Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек <канбан> - одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.
Снабжение материалами и их переработка по системе <Канбан> обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на <Тойоте> в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.
Канбан - система управления предприятием, основанная на <нулевых производственных заделов>. С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.
Систему <Канбан> практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.
Высокая эффективность системы <Канбан> в Японии объясняется чисто японскими условиями размещения промышленности, ее гигантской концентрацией на небольшой территории. Это обеспечивает минимальные расстояния и возможность транспортировки мелкими партиями автотранспортом.
На основе системы JIT родилась философия постоянного совершенствования. Ее цель - выпуск изделий по заказу клиента; совершенствование качества процесса; непрерывный поток; устранение потерь рабочего времени, материалов, простоев оборудования и неиспользуемых производственных площадей; повышение производственного потенциала людей; постоянный поиск путей к улучшению; гибкость. Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается. В силу сложившейся в настоящее время ситуации в народном хозяйстве (сбои работы у поставщиков, неустойчивый рынок сбыта, недостаточно высокое качество продукции, низкий уровень организации производства, разрыв связей с поставщиками) система JIT имеет ограниченное применение.
Глава 3. Пример технологического процесса изготовления
детали «N»
| Наименование операции | Разряд работы | Наименование оборудования | Коэффициент выполнения норм | Норма времени, мин |
| 1 | 2 | 3 | 8 | 9 |
| 1. Отрезная | 2 | Дисковый отрезной станок | 1,06 | 5,0 |
| 2. Токарная | 3 | Токарный станок | 1,0 | 7,6 |
| 3. Протяжная | 2 | Протяжной вертикальный полуавтомат | 1,0 | 5,4 |
| 4. Зуборезная | 4 | Полуавтомат зуборезный | 1,0 | 6,0 |
| 5. Зубозакругляющая | 5 | Полуавтомат зубошевинговальный | 1,0 | 8,4 |
| 6. Шлифовальная | 4 | Полуавтомат зубошлифовальный | 1,06 | 7,0 |
| 7. Доводочная | 5 | Полировальный станок | 1,0 | 6,6 |
РАСЧЕТ КАЛЕНДАРНО-ПЛАНОВЫХ НОРМАТИВОВ
Основной состав календарно-плановых нормативов ОППЛ: укрупненный такт (ритм); количество рабочих мест по операциям и по всей поточной линии; стандарт-план работы линии; размер и динамика движения межоперационных оборотных заделов; длительность производственного цикла.
Такт ОППЛ определяется по формуле
где tшт.i – норма штучного времени на i-й операции, мин;
m – число операций по технологическому процессу.
При этом норма штучного времени с учетом коэффициента выполнения норм определяется как
,где KB– коэффициент выполнения норм времени.
Таким образом, получаем
Определение количества рабочих мест осуществляется по каждой i-й операции и по всей поточной линии в целом.
Расчет производится по формуле
,где
– норма штучного времени на i-й операции с учетом коэффициента выполнения норм, мин;rпр – такт выпуска изделий, мин/шт.
Т.е. имеем
Если расчетные величины Cр.i получаются дробными числами, их необходимо округлить до ближайших целых чисел. Таким образом получаем принятое число рабочих мест Cпр.i: Cпр.1=1, Cпр.2=2, Cпр.3=1, Cпр.4=1, Cпр.5=2, Cпр.6=1, Cпр.7=1.
Общее количество рабочих мест на линии определяется как расчетное, так и принятое
6,89 и 
=1+2+1+1+2+1+1=9.где m – число операций по данному технологическому процессу.
Номера рабочим местам присваиваются по возрастанию от первого.
Загрузка рабочих мест определяется в минутах и в процентах. При этом коэффициент загрузки на каждой i-й операции рассчитывается по формуле
где Cр.i – расчетное количество рабочих мест на i-й операции;
Cпр.i – принятое количество рабочих мест на i-й операции.
Средний коэффициент загрузки рабочих мест по линии определяется по формуле
Таким образом, средний коэффициент загрузки составляет 0,765, что соответствует требованиям для организации ОППЛ (Кз.ср ≥ 0,75).